深度分析集团企业战略迷失.docx

优秀文档 优秀文档 PAGE PAGE3 优秀文档 PAGE 南京固宁安全和环保工程公司（假名），原是行业抢先公司。2003年，固宁公司对业务部门进行改制，把原有的10个二级业务部门分辩改制为子公司。与此同时，总部赋予子公司完全 独立的经营、生产自主权，总部的相映功效一次性弱化，有关部门撤并。 然而，总部给业务部门放权之后，公司的整体效益却不增反降，工程品质变低，客户满意度大幅度下降，公司比赛力显著消退。 上海申力化工公司（假名），年产值3.4亿元。1996年，公司对业务部门进行了重组，并重新设计了组织构造：将7个车间重组为5个独立的产品部门，并分辩称为事业部；取消了市场部、生产管理部、技术品质部，相映工作和权力下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、 人事部和财务部。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存 15％。 申力公司的战略定位是在精美化工范围，但在采取分权经营管理体系后不久，各事业部在市场时机的诱使下，不断出现战略漂移，越来越游离原战略定位，有的事业部甚至生产纯净水、画布画架等画材。最终的结果是，公司公司原来的技术和产品优势基本丢掉，而新业务又毫无比赛力。 有关研究表示，当前我国国企在进行分权化的过程中，相当数量的公司都遭遇到了近似南 京固宁和上海申力这样的发展窘境。 上世纪30年月以前，公司采用的全部是集权型管理体系， 30年月往后，以斯隆在通用汽 车公司进行事业部制变革 开始，分权化管理开始渐渐成为一种潮流。 90年月往后，分权化的程度进一步加深，国际 上很多优秀公司基本采用的都是分权型管理体系， ABB公司是个中的典范， 其散布于全球的 500 多个业务部门，都是独立的作战单位。 分权型管理体系，本是公司组织变革中的趋势性做法。然而，我国很多公司之所以遭遇困 难，原因就在于总部在分权的过程中，存在四大简单化做法。 战略思考简单跌入战略调理本领衰化陷阱 南京固宁公司在进行业务部门公司化改制时，对公司的业务定位做过思考，但全部是按照产品种类进行的业务定位，而未从业务模式角度进行业务定位，这种在业务定位方面的战略思考简单化，为固宁公司分权后发展窘境的定然出现埋下了伏笔。 比方，在环保和安全业务市场上， “设施总承包”渐渐成为主要业务模式，南京固宁公司原 出处各个子公司独自进行单个产品营销和生产的组织模式， 根本不适应设施总承包业务的展开， 为了抓住设施总承包这一战略性业务时机，总部选择成立新的业务部门——设施承包部，由它 负责设施总承包业务的展开工作。 但由于过于加强的分权， 子公司在三个环节上的配合都很差， 以至于设施承包部的总承包业务展开得很为难：成立两年仅拿了两个单值不足 5000万元的项 目，而且全部以亏折了结。如今，设施承包部已经有名无实，设施总承包业务演形成为每个子公司独自展开的业务。因各子公司中心技术人员及其他所需资源的制约，各子公司仅能同时承接有限的业务，业务领域小，比赛力不强。 我们发现，关于大部分主要依赖体内生发、而非体外收购或吞并的中国强分权公司，因培育和发展新业务的资源需要从现有业务部门中抽取，所以，来自于业务部门的阻力十分大。其余，在中国大部分强分权公司里，高层带领（董事长、总经理、副总经理等）要么详细分管某块业务，要么担当部下某子公司的董事长，它们和部下相映业务部门的益处常常更为一致。因此，业务部门和高层经营者一起产生的阻挡力量，使得强分权公司的战略调理本领重大弱化。 转型过程简单致使组织退化，管理粗放 并非一旦经工商部门登记达成，子公司就成了高等组织模式了——它只是法律性质发生了变化，要在业务组织和管理上成为真实的公司还需要较长的过渡产生期。 而关于好多分权公司，在这一组织转型过程和管理转型过程中，办理得过于简单：总部功效一次性弱化；对子公司或业务部门的功效完善和管理完善工作绝不干涉，并以为这才切合分权管理的要求。这种把转型工作看作“移交”工作，缺乏鲜明的组织转型督导和过渡性管理计 划 的简单化做法，结果致使组织模式的退化（从原来较为高等的直线职能制，退化为作坊式 的结合体）和管理的粗放——子公司或业务部门从分权体系开始，就基本上处于自生自灭、听任自流的状态，——这无论对子公司或业务部门，仍是对总公司或总部，都是极其不利的。 激励模式简单经营者行为近期化只消耗不建设 对业务部门类公司管理或公司化改制，相对以前的管理模式或未成立公司以前，对中心人员的激励作用是很强的，但必须认识到，这种激励本身更多是近期性激励，在中心人员受到的激励中，更多的体如今当期生产和等“生产性”工作上，而关于市场开发与建设、技术提升、业务基础建设等“建设性”工作的达成，则缺乏内在的激励。这样下去，业务部门或子公司就是在“只消耗，不建设”，长此以往，在市场上的生存本领就会消耗殆尽。 比方，上海申力在组织变革之