绩效量化与绩效考核.pptx

《 绩效量化与绩效考核 》; 二、绩效管理中的十大难题;推动组织战略目标; 问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为； 问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用； 问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；;问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。 问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；;问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全； 问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引； 问题九：绩效管理成为奖金细分的手段； 问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；;么 是什绩 效 ;1、绩效的定义;2、绩效考评与绩效管理; 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。;有关绩效管理需要强调的三点;绩效考评;;组织需要注意的问题;管理者为什么需要绩效管理;绩效管理中的角色;1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因） ;;绩效管理的流程;;1、KPI设计方法一： 综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功（ CSF）;关键业绩指标挑选依据（八问）; 2、KPI设计方法二： 综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）;3、KPI设计方法三： 依据企业价值树分析制定关键岗位KPI;价值树分析企业关键价值领域; 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解;;绩效目标的衡量标准;绩效沟通的意义;;;; 绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈： 使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能 沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划 使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度 ;;适合的地点：安静并保密 时间：最长90分钟 时间分配：你——40%；被评估者：60% 有效程序： ——陈述：被评估者自我评估意见 ——告之意见：使用汉堡包技术（好消息-坏消息-好消息）给出你的意见 ——倾听解释：被评估者自我评价 ——更正：使用系统事件记录，让被评估者相信你的评估是公正的 ——跟进：对每一个表现不好的方面，就补救措施达成一致 ——总结：给出总体评估;绩效面谈准备;影响员工绩效的因素图;差距原因分析与解决;绩效管理/考核结果;有效绩效管理的推进步骤;1、Genius only means hard-working all ones life. (Mendeleyer, Russian Chemist)? 天才只意味着终身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:03 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5日星期三 3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.2020 4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stodda