公司销售人员组织管理和服务.doc

销售人员组织管理和服务 　　第一节：销售人员的过程管理和有效监控 　　一：如何确立分支机构巡检的常规内容和必检指标？ 　　指标一：行政管理 　　意义说明：没有纪律的队伍绝对没有作战能力 　　检核内容：办公室是否整洁；有无张贴明确的管理制度；员工有无迟到早退状况；办公室工作气氛如何；员工是否在以严肃认真的态度工作；有没有按照公司要求每天召开早会；有无例行的早会内容。。。。。。。。。。。 　　检核方法： 　　1、 规定要求树立办公室气氛，不能让员工在办公地点感到一丝一毫的家居生活气息； 　　2、 规定业务人员上下班时间，例行早会、晚汇报的内容； 　　３、使分公司/办事处明确总公司管理层的态度； 　　指标二：表单管理 　　检核方法 　　1、总公司对业务分支机构应该有明确的管理方法指引； 　　2、确认分支机构负责人了解总公司管理层的态度； 　　错误的信息比没有信息更可怕，恶意填报假表单者杀无赦； 　　表单管理的落实取决于各地主管的勤力检核； 　　大区经理巡检分公司/办事处，往往第一件事就是检查表单管理体系 　　3、大区经理自己应该充分熟悉这一套表单管理体系，对常见的一套捏造假表单有一定识破能力； 　　看表单的污损程度； 　　看数字是否前后矛盾； 　　看笔记当场核对； 　　指标三：重点渠道终端表现（如商超） 　　意义说明：店面优势、业态优势、淡季支持 　　检核内容 　　1、 资料建立 　　2、 终端表现：全品项供货、明码标价、合理库存量、整洁标准的陈列、尽可能多（相对于 　　付出同等买位费的竞品）的排面和堆头、导购/促销人员的管理（按时出勤、工作态度、服装、工作技能等） 　　检核方法 　　1、 公司根据不同的市场属性和当地人力投入状况作出不同区域的商超运作要求和标准； 　　2、 大区经理巡检分支机构； 　　检查客户资料手册的建立情况 　　持客户资料手册按地略图抽检售点，提出改进要求，对后期工作做出指导，情节突出者当场提出奖罚措施； 　　指标三：促销执行力 　　意义说明：营销竞争往往来自于执行力 　　核检内容：公司统一安排的促销方案有没有执行到位； 　　核检方法： 　　1、 促销政策的传达要精确 　　2、 公司管理层的态度 　　3、 大区经理巡检分公司/办事处前先做好家庭作业； 　　指标四：业务员人力资源管理 　　核检内容：业务员分工是否合理、招聘、培训、业务技能是否过关； 　　核检方法： 　　1、 总公司在不同时段对各分公司/办事处下达不同的人力定编，招聘人员基本条件以及人员分工（按渠道分配）要求。 　　2、 要求每位员工建立线路手册，按规范的表单管理体系工作； 　　3、 公开培训，让每一位分公司经理/办事处主任知道： 　　大区经理巡检会认真翻阅审核员工的工作表单， 　　可能会临时安排集体铺货。 　　指标五：业务员线路拜访效果、整体市场终端表现 　　意义说明： 　　1、 销售人员的工作核心目的是产品终端网点占有率； 　　2、 抽检某业代的线路回访，可以很客观的评价该分公司/办事处的员工技能、主管检核力度及整体管理效率。同时也能避免当地经理对终端表现差的区域以“人力不够不能覆盖到这里”为借口推卸责任； 　　3、 走访其他区域及重点渠道、可根据此发现当地市场空白点有多大 　　指标六：核对执行情况 　　接下来上市场落实一下问题： 　　1、 业代的表单有无造假 　　2、 业代的拜访线路终端表现如何、铺货率是多少？ 　　3、 商超渠道资料详实程度、终端表现、铺货率； 　　4、 促销报销记录有无造假行为； 　　5、 非业代拜访区域，有无大片市场处于无管理状态（经销商和厂方都未能涉及） 　　6、 经销商作为“本品总经销”的知名度 　　7、 有无经销商送货不及时、截流促销品。。。。。。。等现象出现； 　　指标七：点评巡检效果 　　看完市场，他会和我一起拜访经销商，去的路上，他会先了解经销商的库存、综合素质、合作意愿、可能提什么意见要求等，做到心中有数； 　　在与经销商的谈话过程中，他想落实一下几件事： 　　1、 经销商的主动出货量大小，有无主劳臣逸的现象； 　　2、 我对经销商的库存管理做的怎么样、库存数是否合理； 　　3、 我选的这个经销商的综合素质是否符合公司要求； 　　4、 经销商的建议、意见和抱怨。 　　最后，他会坐下来和我详细探讨这次检查的结果； 　　我不清楚大区经理会哪一天来，但每天来他都是按上面所讲的程序扎扎实实地检查这几项指标――想临时应付他几乎不可能，在他这里只认数据和实例，不认花言巧语； 　　二：分支机构的弊病； 　　懈怠――降低作战效率 　　茫然――积极性、信心下降、检点不及时、效率降低