阿里巴巴：把问题消灭在总监层.doc

把问题消灭在总监层在组织不断壮大的过程中，阿里巴巴强调“客户第一，员工第二，股东第三”，这也形象地显示出阿里巴巴组织“金字塔”服务的原则。从职位上来说，阿里巴巴组织的人才结构，分为员工、Manager(管理者)、Director(总监)、VP(副总裁)、CEO等几个层次，每个层次有不同的分工。阿里巴巴的管理者(Manager)责任非常重，马云在公开场合讲话，都是很温和的，但对管理者会骂人，也会说脏字，而且越往上会骂得更厉害，甚至拍桌子。他对管理者的要求是，阿里员工凭什么相信这个阿里巴巴的文化，要靠管理者的言行，所以会让所有管理者相信你的员工，相信他们的能力。员工为自己干，Manager为别人干。当Manager之前要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成功，你愿不愿意走这条路，你是不是承担得起这个职责?员工的未来在哪里，三年以后干嘛，他需要什么样的成长，什么样的机会?这些都是管理者的责任。阿里内部有一种说法：“三年才能成为阿里人”，到了三年了，他就应该要被调动;不调动，要给他另外的成长;五年阿里人，就必须带新人了，这些都要靠Manager来落实。实际上每一次阿里员工主动离职，对他的管理者都是一个非常大的考验，因为这个管理者会受到非常大的质疑，来自于他的伙伴，以及人力资源部门，Manager首先是做人。Director的职责是获取各种资源，协同协调来做事情。这就像导演，需要整合一大堆资源，到各处找优秀人才凑起来。如果一名Director不去协同，就是第一大失责。Director是中间的脊梁，今天阿里的总监们，除了是产品的owner以外，还得整合起整个公司横向的任何资源，应该知道谁有、谁没有。而对于副总裁来说，就要关心在自己负责的这个领域里面，我做了哪些系统改造，让组织更加有效率?以前哪些问题要完善?而且副总裁一定要明白客户的需求，永远专注客户。而到CEO这一层而，则要想办法进行组织文化建构，做决策。在阿里巴巴的权责体系内，Manager搞清事实，尽职做事，问题到了Director消灭一层，到VP level再消灭一层。集团要做的是一个决策，比如要不要进入新市场。梦想驱动：团队成长的核心动力其实，组织体系的“金字塔”只是表象，真正使阿里巴巴团队与众不同，并奠定了其后发展基础的，是两大要素：高远的目标和极强的使命感。一家公司要想做大，不管由谁来运营，都会碰到协同的问题、新老员工职责的问题。是否能够有效解决这些问题，决定了这家公司的团队到底是一个组织还是一个“团伙”。即使是今天，中国不少企业也还是没有组织意识，还停留在团伙意识、个体户思想。但是阿里巴巴和马云从一开始就把格局做得很大，这也是其能取得快速发展的重要因素之一。但是组织的建立也有坏处，那就是会导致效率低、官僚主义。组织不能过硬，组织非常刚硬就是黑社会;组织太松散，又会失去其意义。所以什么时候松，什么时候紧，组织靠什么团结起来，就是需要思考的问题。而阿里巴巴的成功之处，就是找到了完善这个组织的一整套制度和文化，这使得人数越来越多的阿里巴巴有着远超多数竞争对手的执行力，变得更加强大。另一方面，阿里巴巴在很早的时候就确立了企业的使命：“让天下没有难做的生意”，不但自马云以下真正相信、反复强调，还始终坚持到现在，这也是使阿里巴巴团队具有强大战斗力的动力源之一。要想形成组织，一定要有纪律，更重要的是一定要有明确的远景目标，组织必须靠共同的使命团结起来。只有这样才能让组织中的一部分人短时间内做出牺牲，服从于团队的整体利益。马云经常强调，每个阿里巴巴的员工一定要有梦想。在阿里巴巴的建构中，组织是由使命、机构和一批有梦想的人组成，这样的结构虽然简单，却很清楚。从而具有很强的凝聚力。2000年，当美国《商业周刊》的记者在杭州一个居民区住宅里找到阿里巴巴，看着里面黑压压坐着20多个人、地上还满是床单时，曾经非常吃惊，但也正是从这时起，阿里巴巴非凡的凝聚力和艰苦奋斗的名声开始被海内外媒体所知。“大道至简”，阿里巴巴是一家运用使命、愿景、价值观来带领队伍的公司，这也使其在起点上就有了更高的标准。