阿里巴巴价值观的六脉神剑体系.docVIP

价值观的考核、激励与培训按照政治经济学原理，生产力决定生产关系，生产关系的发展又反过来促进生产力的发展。其中生产关系就是组织形态和文化价值观。在阿里巴巴的团队建设中，确保其文化落地的，是其价值观的指引，而阿里巴巴又建立了一整套考核、激励和培训系，保证价值观的贯彻。马云曾经说过：“如果把使命作为我们的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯、双黄线、斑马线。而KPI则是里程表，这些游戏规则，就是按照价值观来制定的，否则我们就是一批乌合之众。”2001年的集团战略工作会议上，阿里巴巴将其价值观体系概括为“六脉神剑”，作为“制度化”建设提出，使之成为一个可以诉诸文字的基本法。并在之后的发展过程中逐渐完善。阿里巴巴价值观的六脉神剑体系：? 在“六脉神剑”当中，最上面的是“客户第一”，阿里的文化价值观以客户为中心，这也是核心判断标准，与使命有关。据了解，在阿里，每年2月份会有2个星期左右的时间，各个部门的负责人跟马云等人汇报，这一年干了什么，明年怎么干。马云从来没有问过“你们赚多少钱”?从来问的都是“谁是你的客户，你给客户带来什么价值，为什么别人不能给这个客户带来价值”，永远是这三个问题。如果在给客户带来特别大价值但是短期内赚不到钱，和给客户带来价值稍小但是在短期内能赚很多钱之间，阿里巴巴永远选择前者。六脉神剑的第二层，强调的是个体与环境的关系——团队合作和拥抱变化。其实许多创业公司都强调这两点，但是阿里的特点就在于说到做到。阿里巴巴的团队合作强调共享共担，平凡人做非凡事。积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。团队合作在阿里已经不再是老板要求的团队合作，而是人和人互相之间随时随地会互相触发发生的一种团队合作。比如在淘宝团队中，有一种项目叫“水帘洞项目”。就是白天日常工作之外，几个员工自己商量的项目，利用晚上开始干。弄好了之后跟老板商量，给一些运营资源，做一些测试。阿里巴巴的很多创新就是这样出来的。拥抱变化也是如此，因为创业公司业务发展特别快，所以变化是必须的。而阻碍变化的最大困难不在于业务，而在于组织变得越来越缺乏弹性。而阿里巴巴从文化上就主动推进变化。比如他们有一个转岗机制，只要员工在本岗位干满一年就可以转岗，老板也不能阻拦。在2012年2月份，阿里曾经做过一次大轮岗，20多个VP级的高管，在没有提前通知的情况下一夜之间全部换岗，形成的组织架构有一个说法叫“七剑”，即七个集团的子公司。但这一体系只运行一年时间不到，在2013年初，阿里巴巴进行了一次架构调整，忽然变成25个事业部。做任何一次这样子的调整，涉及到的员工都是上万。但是整个调整期基本上在一个月之内全部完成。而业务的衔接，基本上只有两个星期，通知到人，交接的时间只有一个星期。而阿里经过好几次的人事大变动，基本上整个变动完成不会超过一到两个星期，全部要到岗，新到岗的人员，必须把所有的业务关系，汇报关系，战略的制订落实，最多只有一个星期交接，然后马上进入工作状态。在执行力这一块，非常让人惊讶。这个企业的效率是这么多年一直持续训练，持续细化的结果。“六脉神剑”的第三层激情、诚信和敬业则是阿里巴巴对于员工行为方式的要求。其中诚信要求诚实正直，言行坦荡，表里如一。阿里巴巴对于诚信的要求极为严格，任何员工收受贿赂或虚假报销，哪怕只有几十元，都会被开除，像这样的例子有很多。激情则要求阿里员工乐观向上，永不放弃，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化;始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。而敬业则强调专业执着，精益求精，直到做到遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。在阿里巴巴看来，核心价值观念的传承是非常重要的，不但能把创始人的东西继承下来，化成职业经理人自己的东西，更要变成全体员工思维的习惯，变成血液的一部分。所谓核心价值观的“六脉神剑”，支配阿里巴巴的一切行为，是公司DNA的重要部分。因此，在有关雇佣、培训和绩效评估的公司管理系统中，阿里巴巴都融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。而且，在定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容。在阿里巴巴，有一个全体员工都能够自由发言的论坛，就叫“阿里味儿”，马云经常会在阿里味儿写一些东西，所有员工都可以在下面点评。阿里味儿唯一的原则，就是不能删帖。阿里巴巴尽量营造一种开放简单的沟通氛围，能够有尽量多的信息分享。而且阿里巴巴也将价值观考核从更偏文化理念的传道，落实到可承载、可量化评估，可以科学记录评估，并且深度挖掘的体系。如今，阿里巴巴把这套价值观考核体系做入了KPI系统，在整个体系里占了考核