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试论工程项目管理论文 浅谈工程项目责任成本管理 一、责任成本的概念 按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。它划清了企业成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。就是把单位成本的消耗落实到每一个具体的责任部门或个人 ，其效果通过激励和约束机制与其收入直接挂钩，节奖超罚，发挥人的主观能动性，通过责任成本管理来优化资源配置，从而减低成本。责任成本有三层含意，第一，责任成本管理控制体现了以“人”为中心的观念，只有管理责任成本的人，通过认真负责管理来控制各种费用开支和消耗，成本费用才能得到有效的控制;第二，成本管理的责任和权利是相辅相成的，在项目内部要将成本的责任分解给某个部门、单位或个人，同时部门、单位或个人也应该负有相应的权利。只有具备了选择和消耗的权利，才能承担成本责任;第三，成本责任是强调的是个人的责任，而不是集体共同的责任。也就是说成本责任必须落实到具体人。 如果成本责任只是分解到各单位、各部门是不行的，没有具体人来抓，存在相互推诿，工作不能落实到位。这个责任的基本逻辑是这样的，全项目的责任成本没有控制住，要追究项目长的责任，责任中心的成本没有控制住，要追究中心主管个人的责任，班组的成本失控了，要追究班组长个人的责任，奖或罚要针对责任者个人，而不是集体。只有责任到人，奖罚才能到人，才能保证责任的落实和实现。只有理解了成本责任的真正含义，才能真正理解责任成本管理中的以“人”、“责”为中心的成本管理理念。从一般的意义上讲，责任成本管理有以下四个方面的内容。 第一、可预计性。责任中心要知道发生的是什么成本以及具体金额，也就是说要编制责任成本预算。 第二、可计量性。责任中心有办法计量责任成本发生的数量和金额，也就是进行成本核算。 第三、可控制性。责任中心可以通过自己的行动对发生的成本加以控制与调节，也就是要定期进行成本分析，比较预算成本与实际成本之间的差异，分析原因。 第四、可考核性。责任中心可以对责任成本的执行过程及其结果进行评价与考核。 二、责任成本管理可预见性 要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础。 项目评估是企业对项目管理的基础，是控制项目成本的关键，是企业与项目部签订经济责任状的前提，同时也是项目部作为签订劳务合同的依据。 第一、项目评估：在项目中标后、实施过程中和竣工决算后，由上一级经济管理部门根据相关政策、法规、企业制度和现场实际情况，按照实事求是、公平公正的原则，编制或调整项目责任预算、确定项目收益的评价活动。分为初次评估初评、动态调整复评和竣工决算后的定性评估定评三种评估形式。 初评：在工程中标后对招、投议标文件、合同、图纸、现场、市场、环境等各种因素全方位调查、分析的基础上，经反复论证优化后确定的施工方案、科学配置资源而进行的评估。其评估结论对领导决策、指导施工、签订内部合约具有十分重要的作用。编制责任预算是初评的主要任务，是复评、定评的基本依据。 复评：在工程项目实施过程中进行的评估。当项目实施过程中出现：合同发生重大调整、变化;或更换项目长或对项目领导层有重大人事调整，以项目的实际进展和调查资料进行的评估。 定评：在工程竣工后，办理完对内对外所有决算手续后进行的项目最终评估，可与项目竣工审计同时进行。它是对整个项目管理过程及效果的定性评估。 第二、合同签订：项目部选用优秀的施工队伍，是项目工程质量和工期的保证，同时也是项目效益的保证。 首先，劳务队伍资质达到施工的要求，近几年干过类似工程，且信誉良好。 其次，劳务合同签订要严谨、执行得力，企业法律事务部要研究合同条款，不能给劳务队伍留下法律诉讼的漏洞。 最后，队伍进场前要缴纳足额的履约保证金，在施工过程中严格控制计价，先计价后拨款，杜绝超拨款。 三、责任成本管理可计量性 严格执行合同条款，按计量规范严控计价。 第一、项目工程部门要把工程数量关，严禁出现超施工内容计价。一般的管理来讲，很多人认为只要不超过图纸数量即可，实际上，设计院给的施工图数量是大于施工队伍施工的数量，这样做的话会出现大量效益流失。 第二、项目计划部门要严格执行劳务合同，按照工程部门提供工程数量计价。杜绝出现随意变化单价或合同外补偿、赔偿等费用。 第三、财务、安质及物资等部门，根据工程实际情况严格把关，有一个部门对计价有异议均应扣除相应金额。 四、责任成本管理可控制性 加强劳务管理，是项目效益实现的重要保证。 外部劳务队伍的管理是控制成本的关键。要根据项目的实际情况和施工进度，编制合理的流水施工工期，合理安排劳务队伍数量及用工数量，在用工高峰期