2020年一建《管理》核心考点汇总.docx

PAGE PAGE 1 2020 年一级建造师《管理》核心考点汇总 P3： 建设 工程管理 涉及项目 全寿命 周期，核心任务是为工程的 建设和使用增值 。 P4： 建设工程 项目管理 的时间范畴是 实施阶段 ，核心任务是项目的 目标控制 。 P4： 业主方的项目管理包括： 投资方和开发方的项目管理 、工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理。 P5： 安全管理 是项目管理中最重要的任务。 P8： 《项目管理知识体系指南》提出项目经理应具备四种技能：项目 管理 技术、 领导力 、商业管理技能和 战略技 能。 P10： 按国际工程的惯例 ，当采用指定分包商时 ，施工总承包方或施工总承包管理方 应对合同规定的工期目标和质 量目标 负责 。 P12： 组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素 ( 各工作部门或各管理人员 ) 之间的 指令 关系。组织结构模式和组织分工 都是一种 相对静态 的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的 逻辑关系，是一种动态关系。 P12： 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。 P18： 项目结构图、组织结构图、合同结构图和工作流程图的区别 组织工具 矩形框连接的表达 表达的含义 矩形框的内容 项目结构图 直线 工作任务分解 项目所有工作任务 组织结构图 单箭线 指令（组织）关系 工作部门 合同结构图 双向箭线 合同关系 参与单位 工作流程图 单箭线 逻辑关系 各项工作（菱形框表示判别条件） P20： 矩阵组织结构模式：纵横 两个 矛盾的指令源，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。当纵向活横向工作部门为实线时，以 实线指令为主 。 P22： 为了③编制项目管理任务分工表，首先应 ① 对项目实施各阶段的管理任务进行详细 分解，在项目管理任务分解的基础上 ②定义项目经理和主管工作部门或主管人员的工作任务 。 P26： 管理职能的含义：（ 2） 筹划——加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作 业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行 比较；（ 3） 决策 ——从上述三个可能的方案中 选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业。 P27： 如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用 管理职能分工描述书 。 P31： 建设工程项目 决策阶段 策划的主要任务是 定义 项目开发或建设的任务和意义。建设工程项目 实施阶段 策划的主要任务是 确定如何组织 该项目的开发或建设。 P32： 建设工程项目实施阶段策划的项目目标的 分析和再论证 的主要工作内容包括：（ 1） 投资目标 的分解和论证； （2）编制项目 投资总体规划 ；（ 3） 进度目标 的分解和论证；（ 4）编制项目建设 总进度规划 ；（ 5）项目功能 分解 ； 建筑面积 分配 ；（ 7）确定项目 质量目标 。 P34： 建筑工程的发包单位可以将建筑工程的 勘察、设计、施工、设备采购一并 发包给一个工程总承包单位， 也可以将建筑工程 勘察、设计、施工、设备采购 的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是， 不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。 P35：建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和 “交钥匙” ，其核心是通过设计与施工过程的 组织集成 ， 促进 设计与施工的紧密结合 ，以达到为项目 建设增值 的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目 也难以用固定总价包干，而 多数采用变动总价合同 。 P37： 施工总承包与施工总承包管理 施工总承包管理（ 组织 ） 施工总承包（ 组织+执行 ） 费用控制 有利于节约投资 有利于业主的总投资控制 进度控制 有利 缩短建设周期 对进度控制不利 质量控制 “他人控制”， 有利于 质量 对总承包的依赖大 合同管理 分包与业主合同数量多 ，管理工作量大 分包与业主合同少 ，工作量小 组织协调 协调工作量小、业主负担大大减轻，这是这种委托形式的 基本出发点（有利） 协调工作量小 （有利） 不同点 施工总承包管理 施工总承包 开展工作程序 施工总承包管理单位的招标 不依赖施工图的完成情况 全部施工设计完成 后开始招标，再施工合同关系 一般情况下，由 业主 与分包商 签订合同 与自行分包商 签订合同 对分包的选择 所有分包由业主决策，但要 经总包管理单位的认可 总包选择分包， 由业主认可 对分包付款 可由业主直接支付、 也可 由总包管理单位支付 自行分包的付款由 总包直接 支付合同价格 只确定总包 管理费 工程总造价 P40： 在国际上业主方工程建设物资采购有多种模