劳动部采购师职业资格认证 .pptx

劳动部采购师职业资格认证;思考几个问题;交流一个案例;供应商管理中可能存在的问题;本章主要讲解内容;供应商管理全过程示意图;第一节 供应商关系管理 ;;一、供应商评级与信用、财务状况的评估;供应商分类模型;（2）评定准备中的几个问题;（3）评定指标;问题交流！;4质量指标体系;3供应指标体系;5经济指标体系;7支持、合作与服务指标体系;（4）评定供应商等级-4过程;例：供应商质量与交货考评细则;例：供应商价格与支持考评细则;例：供应商综合考评报告;供应商评价EXCEL 计算示例;2、供应商信用等级和公司信用评估;（2）公司信用评估;2、供应商信用等级和公司信用评估;3、供应商财务状况的评估;沃尔评分法——来源;沃尔评分法——示例;沃尔评分法——2点思考;二、采购战略联盟方案实施;2、战略联盟方案实施8步骤;2、战略联盟方案实施步骤——8步;组合分析模型;关于组合模型的问题思考;处于（　　　）象限中的产品在采购商的全部采购额中所占的比重相对较低，但是质量和技术标准化程度却很高，合格的供应商数量少。 （A）杠杆型 （B）战略型 （C）获取型 （D）大量型 [C];2、战略联盟方案实施步骤;3、采购战略联盟关系的维持与改善3措施;案例练习：西门子公司的供应商管理 西门子公司是一家有着150多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的公司，仅仅西门子信息与移动通信（以下简称西门子移动公司）一家，2001年的采购额就达到了20亿欧元。西门子移动公司的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，如何与他们协同作战？如何做到“精益采购”？如何从采购环节中节省成本？ “我们产品的价格每年都有20％～25％的下降，这笔钱从哪里来？只有从供应体系中挤出来。”西门子移动公司全球采购中国部门的德籍副总裁柯逸华（Miehael Kalweit）坦言。 　　　全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节约采购成本的关键，西门子移动公司的采购系统是西门子公司整个全球采购网的一部分。;西门子公司的供应商管理;续;思考问题;三、采购纠纷处理方案的制定;2、采购纠纷处理的原则;3、采购纠纷处理常用的4种方法;相关知识;1、特点：;2、企业战略联盟常见3种方式;二、采购商与供应商关系类型;;1、交易关系的优缺点;2、合作关系特点与优势、劣势;3、联盟关系的优点;第二节 供应商绩效评估;关于供应商绩效评估;一、提出供应商绩效评估指标体系建议;二、对供应商供应价格、交货期、质量、服务等进行综合评估;书中案例的替代案例分析P239;质量等级评定;交货等级评定 ;供货厂商服务等级评定;评定结果 ;三、实施供应商绩效管理方案4注意事项;常见的供应商激励方式;相关知识补充学习;一、供应商评价的主要方法;2、综合绩效量化计算公式;一、供应商评价的主要方法;二、供应商综合评价指标体系设计;供应商综合评价指标体系图;第三节 案例练习：华为改造供应商 　 华为会尽量减少自己的库存但要求供应商备货；即便产品规格有改动供 应商也要做到交货迅速；技术条件改变以后仍要按照同样价格进行交 易……这些要求不仅仅影响了华为的直接供应商，也通过供应链直接传 递给了末端的那些间接供应商。 　　　一位不愿透露身份的华为间接供应商在接受《环球企业家》采访 时回忆，他平生遇到最紧急的一个订单是，客户当天提出订单要求，第 三天就要求提货。 　　　不过，这还不是这位供应商遇到的真正的噩梦——第二天，正当 他调配生产线和人力、资源开始全力生产时，客户告诉他，该订单又取 消了。 　　　在这些供应商看来，为了在华为的供应链中生存，做这样的改变 值得。正是这些数百家华为供应商组成的水面下的产业生态体系，支撑 着华为86亿美元的2005年全球合同销售额，并且还在继续支持后者在 未来30%以上的年增长目标。;　　　身为华为供应商，要承受的最大的压力来自价格。华为并不讳言这一点，因为它自己就是靠有策略地打价格牌起家的。华为会把这样的成本压力均摊到华为供应链上的每一家供应商身上——从直接供应商到最基础的原料供应商。 　　　多年来，华为给其供应商留下的印象有二，一是对采购的管理专业；二是付款及时，这保证了华为供应链条的相对稳定。“感情和睦”的秘诀在于，华为从一开始就遵循公平透明的原则——尽量降低在供应链里的人为作用，防止某一个人在这个链条里的权限过大。 　　　华为的采购都是通过招标进行，在供应链管理部内专设采购专家团机构，负责评估供应商资质和产品质量。它的权限很大，既能决定合格供应商的名单和等级，也能确定采购份额。而一般的采购人员更多是只负责下单等具体操作。这两个部门相对独立，被某个供应商一起“搞定”的可能性因此低了很多。