新供应商准入管理.docx

精品文档 精品文档 PAGE 精品文档 第二篇 供给商管理 采买产品和服务的实时交托以及高质量是保证生产有效运作和向客户实时提供高质量产品的必要保证，因此好的和可信任的供给商是采买管理的重点环节。随着供给商的业绩对制造型组织的影响越来越大，在产品交托、质量、价钱、库存水同样方面都影响着组织采买是否成功，因此，组织在发展中越发重视对供给商的开发、评论和监察查核，以及从头确定双方合作关系等多方面进行追踪，进而保证组织供给链系统的稳定和高效运作，达到大幅提升组织盈利能力的目标。详细来说，搞好供给商管理，组织能够希望实现下述目的： ■保证组织产品质量 ■减少库存、降低成本，提高组织盈利能力 ■优势互补，达到双赢 ■优化采买流程，提高采买运作效率 ■提高组织迅速响应能力 总之，供给商管理的目标是 5个BP：最正确定位（BestPosition ），最高生产力 BestProductivity），最优产品（BestProduct），最廉价钱（BestPrice），最正确伙伴（Best Partner）。 供给商管理内容包括供给商的开发、供给商认定、供给商监察管理、供给商能力提升、供给商终止等方面。供给商管理过程参见图1： 供给商管理基本源则：“互利共赢、供需匹配、多半比率、战略合作” 与供方互利原则。 企业努力在下述方面开展活动来与供给商成立互利双赢的关系： ◆鉴识并选择主要的供方。 ◆把与供方的关系成立在兼顾组织和社会的短期利益和长久目标的基础之上。 ◆清楚地、开放式地进行交流。 ◆共同开发和改良产品和过程。 ◆共同理解顾客的需求。 ◆分享信息和对未来的计划。 ◆承认供方的改良和成就。 图1 供给商管理过程图 试样 现场审核 样品 查收 综合 评估 评论 供给商 检查 总结 鉴识 经验教训 签署 供给商评 供给商 审/体系开 采买合同 开发需求 发 新供给商 产品/工程 变更批准 确定改良 改良 现有的供给商 的方向 监控供给商 生产现场 年度查核 终止 监控供给商 产线状况 月度查核 监控鸿雁 评估供给商 生产线和 满意度 业绩表现 查核 市场状况 2. 门当户对原则（匹配性原则） 企业应尽可能选择规模、产品定位与企业相当的供给商，省得由于双方规模和产品定位差别过大、采买比率在供给商总产值中比率过小等致使采买商在新产品设计和试生产配合、量产生产安排、售后服务、需求弹性和价钱谈判力量比较等方面不能尽如人意。 多半比率原则 购置数量不应超过供给商产能的50%，防备全额供货的供给商，以防因对某些材料或产品供给商的高依靠程度而带来价钱谈判弱势和供给中止风险。选择的供给商自己不得过分依靠于少数客户，防备因供给商自己经营风险带来的供给中止风险。 供给链战略合作伙伴原则 在只有几家供给商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供给市场，以及重 要物资供给商，应采取长期合作、参股、合资、控股等战略合作的方式，成立更紧密的伙伴关系，以获得更好的品质、更好的交期、更低的成本、更多的支持。 供给商分类 1）按供给商合作期限：长期合作供给商、临时供给商。 长期合作供给商：依据企业供给商准入流程进行正常准入申请并获批的。 临时供给商：仅在信息系统内录入供给商的基本信息及有效资质证明，执行简化审批流 程并获批的。后期只能经过特殊采买、零星采买方式与我司进行合作，采买金额及次数均有 限制。 2）长期合作供给商依据合作阶段分为以下三类： 潜在供给商：已达成供给商基本信息及资质证明的录入工作，并经过资质认证审核，且 经采买中心查重后同意提交的，后期有待进一步开发合作的供给商。 潜在合格供给商：已依据供给商准入模版要求达成对应准入步骤（信息录入  /样品评估  / 现场审核/试样查收/综合评论），并经过规定审批流程确认其具备供货和质量保证能力的，  但 尚未发生正常采买业务的供给商。 合格供给商：指已达成供给商准入流程，双方已签署年度采买合同，准备或已实施正常 采买的供给商。（注：当前D类供给商暂不强制要求签署年度合同）。 3）按照供给商绩效评定等级：优异 (90-100) 、优异(80-89) 、一般(70-79) 、合 格(60-69)、不合格(低于60)。 4）按照采买项目性质：制造型、贸易型、服务（物流）型。 5）按照采买金额和采买风险： A、B、C、D类。 手册中所指供给商为生产型物资的供给商、物流商，机器设施、基建项目、汽车维修、 保险等项目服务的供给商管理可参照执行。 第二节 新供给商准入管理 新供给商准入管理流程如下（主要按照生产型物资供给商的开发和评审工作流程、工作 标准进行描绘，物流商的开发和评审参照执行） 。 新供给商准入流程 步骤1 供方信息 检查流程 步骤2 样品评审 流程 步骤3 现场评审 流程 步骤4 试样查收 流程 综合评论 步骤5