中层管理人员培训(四) .pptxVIP

;团队执行之一 ——执行角色 中层执行最关键 ——中层是执行之腰;情境案例1：中层是谁？;中层执行首要问题——角色出错;中层的新执行定位;定 位;大气层VS放大镜? 中层为什么习惯做大气层 员工真正的好处是什么 互动问答： 一个员工离开你，他最恨你的是什么？ 奥林匹克机制，战略聚焦，目标聚焦，将员工执行引向客户价值 ;;大多数中层虽然职位变了,但思维还是员工层次;做司机还是做乘客？;当司机还是当乘客？ 司机心态：一、要看方向 二、要顾乘客 乘客心态：自己非常优秀，团队没成长 自己非常优秀，团队业绩一般 员工都说你是老好人，领导说你 “心太软;中高层管理者执行角色; 作业：针对新角色，检查自己过去的工作中有否错位现象，并给出修正措施; 团队执行之二 ——执行理念;情境案例2：老板是个强势而且善变的人，中层经理在老板面前总是有一种无力感，总觉得猜不透老板的真实想法。有时候感觉很多决策都在变，变得很快，没办法执行。说向东跑，你如果刚向东跑了五公里，马上领导就说：谁让你往东？不会灵活？往西！接着只好又向西。疲于奔命，不知如何是好。所以只能等等看，如果领导一催再催，就要发火了，说明这个事定准了，然后再开始去做。但这样就表现的没有执行力，形成了一个怪圈。遇到这样的情况，怎样处理这种困扰？如何读懂老板心？这种情况，中层怎样提升执行力呢？ 讨论：1、谁的错？跟不上老板变是谁的责任？ 2、下属应如何理解上司指令？ ;理念1:行动力——坚决执行、马上行动;情境案例3：制度能否开口子？老王是这家房地产开发公司的核心骨干，这个家伙能量大关系多，公司最核心的公关工作都有赖老王的协调，去政府批地，老王解决，施工中出了任何纠纷，老王上。因为老王工作的特殊性，应酬是老王工作的最主要内容之一，有时候应酬的太晚了势必会影响第二天的正常工作，迟到早退更是家常便饭，创业之初从上到下都认为老王迟到是天经地义的事，也没有人感觉有什么不妥。随着公司发展的越来越大，老板感觉很有必要引入规范化的管理，于是请了一家咨询公司进行制度和流程的设计与执行流程导入，当新制度执行时，问题出现了，老王还是总不能遵守公司的制度，对于老王这样的特殊人才、特殊工作岗位到底应该怎么办？按制度处理还是网开一面？还是给这种特殊人物制定特殊的制度呢？;理念2：服从力——刚性制度、服从第一;情境案例4：这是同一个袜厂的两个班组，同样的环境、同样的设备、同样的工人，但却铲除了截然不同的结果，A班组产品抽检合格率为92%，而B班组历次抽检合格率都是100%。为什么呢？原来A班组班长和B班组班长有着截然不同的工作理念。当我来到A班组时，看到机器上满是油污，我问班长“这样不会弄脏成品袜子吗？”班长的回答是“反正有下道清理工序嘛，肯定会清理干净的啦”；B班考察时看到的却是另外的景象，只见所有机器都干干净净、一尘不染，我很奇怪的问工人“你们的机器怎么这么干净，多长时间擦一次？”“一个班至少要擦一次啦，我们班长是猴子屁股，坐不住，一会儿来检查我们的工作，只要有一点不到位他就喋喋不休，好啦，现在习惯他了，我们班的产品都是一次合格的啦“ 请问：1、A班的质量问题根源在哪里？ 2、消除重复发生的错误，责任在谁？ ;理念3：纠防力——一次做好，省力无恼;情境案例5：某生产部门接受了一个比较重要的订单，总经理对这个订单很是重视，下料前，特意把生产主任叫过来嘱托了一番，要求此批货品不良率不可以高于千分之一，否则予以重罚，生产主任也郑重做出了承诺。但结果却令总经理大吃了一惊，一批产品下来，产品不合格率竟然达到20%。总经理大为震怒，生产主任也感觉有点不好意思，赶紧找到总经理要求解释说自己该采取的措施都采取了，该做的工作都做了，没想到怎么会这样，什么原材料问题啊，设计问题啊，工艺不稳定啊，生产工人素质啊等找了一大批原因，最后还很委屈的说：老总啊在这样下去我这生产经理就没法干了啊。 思考： 1、为什么会出现如此荒唐的情况？ 2、公司的执行力是如何消失的？ 3、该如何改进执行流程? ;理念4：坚韧力——不找借口，执行到位;情境案例6：小罗是某软件公司的技术开发核心骨干，为公司几款畅销新产品开发做出了卓越贡献，也付出了相当多的汗水甚至泪水。该公司制度严明、文化强势，对于违反制度的员工，无论是谁都绝不留情，一次小罗由于加班时间过长，不慎触犯了某项制度，第二天上班时看到