6西格玛管理理念与方法.pptx

1;此次讲课希望了解和解决如下问题： 1、什么是6σ质量管理？ 2、如何实施6σ管理？ 3、实施6σ管理的经验和局限是什么？ 4、 6σ管理与其他管理方法、体系关系是什么？ ;3; 传统：“质量是企业的生命”。 “生命说”仅仅是质量管理的最低要求，只能维持生存而不能发展。而且“生命说”是以自我为中心，强调了企业，忽视了顾客。 新的观念：“提高质量是企业的社会责任” 把质量观念扩展到社会生活的一切方面，把技术标准、绿色标准和精神标准等相结合，追求寿命周期费用的最佳。; 传统：“符合性质量”； 追求的是“产品合格”，其本质是以为企业为中心来考虑质量问题。 现在：“适应性质量”；人们的出发点转向了顾客，考虑顾客“个性化”。 如果以“顾客满意”确定为判别质量水平高低的标准，会带来一系列缺乏远见的质量战略和管理模式。 而以“顾客成功”为核心，不仅考虑顾客当前的需求，还要考虑潜在的未来需求。 ; 在经济全球化时，消费者的需求也趋于多元化，市场细分，产品创新，生产也从单个品种大批量生产转向多品种小批量，所以产品质量的基础也变成了零部件层次的“标准化”和产品层次的“定制化”相结合。 美国兴起的中小企业联合体的分时制生产方式已经实现了这种“标准化”和“定制化”相结合，不断为消费者迅速设计、开发、生产、提高高附加值产品。; 传统：质量理论和方法往往侧重于结果，希望在终端处制造质量。 现在：注重结果转向更多地注重过程，即所谓的过程管理。 把一切工作都看成是一个过程，一切管理活动都是通过过程来实现，重视全过程的质量观有利于使每一个过程都实现增值转换，以“产品和服务为中心”发展到注重“企业经营管理一切过程的质量的持续改进。” ;1、6 σ管理的来源 　　 6σ管理（六西格玛或 Six Sigma，统计学上用来表示“标准偏差”,即数据的分散程度 ）是80年末作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节??成本超过20亿美金。随后许多企业效仿并全面推广6σ质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（GE）。 ;减少波动 取消明显的波动源 拟制随机因素 波动σ=0:连续改进的最终目标 σ=0,无穷远处的目标, 永远达不到 因为随机因素永远存在 只能减少不能根除 向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法;;质量连续改进提高的工程背景;3、6?质量管理思想的由来 — 新旧质量观与质量损失原理;13;4、 6?的工程技术特性 ——工序能力与波动;15;6?的工程技术特性  ——工序能力与波动;17;6?质量管理 ——工序能力及其指数;;6?质量管理 ——百万个零件, 6?次品率;6?质量管理 ——百万个零件, 6?次品率;百万个零件, 6?次品率;23;24;【事例】 某航班的预计到达时间是下午5∶00，允许在5 ∶30之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。 如果该航班的准点率达到6 σ，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。 所以6 σ的业务流程几乎是完美的。;6?质量管理 ——?=0是最终目标;对计量值质量特性来说： 假如，一批产品的质量特性均匀分布在规格之内，没有超差（当采用检验来控制质量是，有这样的分布）。 第二批产品的质量特性呈钟型分布在规格内（当对过程进行统计控制，且过程有一定的质量保证的能力时）。 第三批产品达到了6σ质量，钟型分布，且以目标值为中心分布在1/2规格内。（世界级企业） 对同样的质量特性来说：给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1;也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量优劣的话： 第三批产品的质量比第一批产品优12倍； 第三批产品的质量比第二批产品优4倍。 ;对计数值质量特性，可以用这样的假设来说明：假如一件由100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产，这4个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、 5 σ和6σ。 A厂 — 3σ水平 （10000件产品，