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组织能力的杨三角 第二章 组织能力的内涵和建设 何为组织能力 组织能力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是 10 人、 100 人或是 100 万人）所 发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的 DNA，是一个团队在某些方面能够明 显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 真正的组织能力具备以下特点： 独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。 打造组织能力时必须配合战 略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样 样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或者几个部门内部，它必须是全员行动， 是整个组织所具备的能力。 而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户， 而不是管理团队 自身。 如何系统的打造组织能力：由内而外的思考 首先， 必须先分析自身所处的经营环境， 制定正确的战略方向。 然后根据选定的战略方 向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低沉本、服务等） 。 必须有 三个支柱的支撑 ： （1）员工能力（会不会） ：即公司员工必须具备能够实施企业战略、 打造所需组织能力 的知识、技能和素质 （2 ）员工思维模式（愿不愿意） ：让大家每天在工作中所关心、 追求和重视的事情与公 司所需的组织能力匹配。 思考问题：什么是主管 / 员工需具备的思维模式和价值观 如何建立和落实这些思维模式和价值观 （3）员工治理方式 （容不容许）：公司必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人 才充分施展所长，执行公司战略。 组织架构、集权与分权、关键业务流程、信息系统和 沟通交流渠道 企业必须围绕各自战略理清所需的组织能力， 进而围绕各自的组织能力设计与之匹配的 管理工具进行 3 个支柱的建设。 第三章 打造员工能力 员工能力需与企业战略匹配 员工能力规划模型： （1） 能力厘定： 根据公司未来三年的战略， 我们需要什么样的人才？需要的人才数 量是多少？这些人才必须具备什么能力？ （2 ） 能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来 3 年的战略目标， 这些人才在数量上是否足够， 在质量上的主要差距在哪里？ （3） 能力提升： 了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后， 如果要 有效提升员工能力，我们可以采取以下五个方式（ 5B ）：内建—内部培养， 外购—外部招聘，解雇—淘汰不胜任，留才—保留关键人才，外借—借用 公司需要什么样的人才 能力模型 competency model ：又称素质模型、 胜任力模型或资质模型， 是指员工胜任工 作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。 （与知识和技能相比，素质更难以培养， 与一个人的先天特质和早年成长环境有关） 能力模型不是一成不变的，它的构建需要与战略方向和组织能力紧密联系。 专业能力 是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能， 它直接影响员工能否完 成岗位的工作要求。 核心员工能力 是指针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到 组织能力的相关行为和素质。 真正适合公司的人才必须同时具备两种能力，