非量化部门绩效管理系统设计1(96).pptVIP

非量化部门绩效管理系统设计;主要内容;第一单元 我们真正了解绩效管理吗？ ---关于绩效管理的反思;一、关于绩效管理的反思;高层管理者应该反思的十五个问题;部门主管应该反思的十个问题;绩效评估者应该反思的十四个问题;被评估者应该反思的十六个问题;绩效管理系统的设计和实施者应该反思的十二个问题;二、对绩效管理几个基本问题的认识;绩效管理应该达到的十大目的;企业的使命与远景;企业使命 远景;决定个人绩效高低的因素; 四种不同的员工;绩效管理必须把握的两大原理;管理学第一原理;第一推论，没有明确的标准，他人就不知怎样才算是做好工作； 第二推论，没有恰当的方法和程序，他人就不能做好工作； 第三推论，没有让人有做好工作的强烈动机，他人就不会做好工作 。 ;绩效管理有效性的测评： LYCH----3P模型;绩效管理有效性的诊断：当P1（努力---目标）很小时;绩效管理有效性的诊断：当P2（目标--结果）很小时;绩效管理有效性诊断：当P3（结果--需要）很小时;第二单元 非量化部门绩效管理的难点与误区;非量化部门的分类;非量化部门绩效管理的六大难点;非量化部门绩效管理的七大误区;第三单元 非量化部门绩效考核要素与指标设置;一、关键绩效指标法;关键绩效指标的基本内涵;与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合? 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解? 可衡量性： 指标是否能量化?能否得到验证？ 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效? 可控性： 结果是否能在职责范围内可控? 时限性： 是否有明确的时间要求？ 可信性： 指标是否难以操纵? 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来?;KPI指标体系类型、维度;SMARTER原则;讨论;关键绩效指标的设计来源; 增值原则 客户导向原则 结果优先原则 高压线原则 过程为辅原则 ;KPI指标设立是一个沟通过程;平衡计分卡（BSC）是一套和公司战略目标管理相联系的关键绩效指标(KPI)。关键绩效指标须在财务表现、内部营运、客户市场和人力资源四 个方面之间取得平衡。 ;财务 表现;;范例：后勤服务部门KPI;1、研发计划：研发计划完成率100% 2、研发费用：费用预算完成率100% 3、成果转让：当年成果转让率70%以上 4、人员成长：新入职员工100%达到初级技术人员水平； 5、技术培训：负责公司内部技术培训不少于100课时 6、科技创新：在国家级刊物上至少发表3篇以上学术论文;范例：人力资源部门KPI;范例：客户服务部门KPI;范例：总经办KPI;范例：行政事务管理员KPI;二、工作计划法;什么是工作计划法;“工作计划法”基本程序;制定工作计划;第一步 明确部门目标;第二步 配置人力资源;第三步 进行目标分解;第四步 签订绩效合约;第四单元 非量化部门绩效管理过程控制;过程控制的基本内涵;过程控制的特点;过程控制的目的;过程控制的原则;过程控制的基本步骤;过程控制的主要方法;如何开好质询会;员工绩效滑坡的十个信号;第五单元 非量化部门绩效结果评估;一、确定评估者;确定评估者的基本原则; 秘书;评估之前应做的几件事情;二、选择评估方法;非量化部门绩效评估可采用的主要方法;评级量表法;强迫选择法; 排序法;强迫分配法; 在这种方法中，评估者把员工两两进行比较，然后选出一个总体上成绩较好的员工。 成队比较法只适用于被评估者很少的情况。如果人数太多，则太费时间。 ;关键事件法;短文法;三、确定评估期限;确定评估期限应该考虑的几个问题;第六单元 非量化部门绩效反馈;一、进行绩效反馈面谈;绩效反馈面谈程序;绩效反馈面谈应遵循的十大原则;衡量面谈效果;二、提出绩效改进计划;个人绩效改进计划内容;主管在个人绩效改进过程中的主要工作;三、运用绩效评估结果;绩效评估结果的运用;岗效薪点工资制;实行岗效薪点工资制的基本步骤;基本岗点标准的确定;岗位点数的确定方法;倍数法;倍数法举例;系数法;变换法; 涂大侠出品 版权归原作者所有 联系QQ ：467860574 如侵权，请告知，吾即删 更多精品文档请访问我的个人主页 ; 附赠人生心语;;;; 早上洗澡是個好習慣早上洗澡確實有助於促使血液迴圈更加旺盛並且清潔的感