战略管控体系三个体系和五个支撑.docx

战略管控体系三个体系和 II II 五个支撑 The following text is amended on 12 November 2020. 战略体系一一三个体系和五个支撑 基于“四层级战略”，我们进一步提出“战略管理系统”一- 三个体系和五个支撑。 一、三个体系 从母公司的角度来看，对子公司的控制有两个要求： 一是尽量降低子公司给自己带来的风险。这种风险有：因子公 司产品或服务质量问题而给母公司带来的无形资产损失；因为子公 司投资失败带来的资产损失；因为子公司与母公司资源整合不佳而 带来的机会成本损失，等等。为此，母公司必须在成本允许的情况 下尽可能的对子公司实施严密的控制，以确保子公司按照母公司制 定的战略，在母公司规定的边界范围内运行，以规避这些风险。 二是在确保子公司完成战略使命的基础上，使其尽可能的创造 更多的价值，这也是市场竞争愈来愈激烈的要求。为了满足这一要 求，在子公司的内部和外部环境变化日益迅速的今天，母公司必须 授予子公司更大的自主权，以满足子公司快速响应市场、抓住稍纵 即逝的市场机遇的需求。这些授权可能包括：招聘员工的权利、自 主投资的权利、改进母公司产品的权利，等等。母公司的这两个要 求以及实现要求的条件往往会发生冲突，如何把握对子公司控制的 “度”，既能赋予子公司完成使命所必需的自主权，又不至于让其 失控，这是解决这个矛盾的关键所在。从子公司的角度来看，它在 母公司的战略规划中扮演着白己的战略角色，同时也必须从自身利 益角度出发，去实现木身的最大价值，以确保全部股东和高层管理 人员的利益。子公司在充分利用母公司的资源的同时，也会努力寻 求自身自大限度的自主权，这符合实现最大自身价值的需要，也是 适应市场竞争的必然要求。但是这可能会与母公司的战略规划相冲 突。 因此，为了实现母公司对子公司的有效控制，在战略管理系统 中提出了 “三个体系”的概念。 1、战略规划体系一一战略管理的基础平台 作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集 团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整 体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而规划 管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、管 理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的 主要手段，是集团总部所控制的中心职能。 集团公司战略是对处于不断变化的竞争环境之中，集团的过去 运行情况及未来运行情况的一种总体表述。集团公司战略是集团总 部对实施集团公司全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的 科学预测与合理规划。一个集团公司的成败，最基础的因素在于能 否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高 效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企 业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战 略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保 证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构 建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经 营战略的实施。经营性战略通常就是指规划中的“战略”部分，而 支持性战略通常就是指规划中的“规划”部分。支持性战略一般包 括企业文化、品牌建设、技术创新、财务管理、、市场营销等重要 职能的战略规划。其基本作用表现为从各白的角度对经营战略起全 面支持作用，与集团组织结构变革规划一起构成集团经营战略的支 持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。这里需要指 出的是在进行规划设计时，通常都要考虑到组织结构和之间的关 系，即组织结构必须与集团的战略相适应，只有对组织结构实行相 应的变革，才能推动战略的战略实施，为了说明问题，我们把组织 结构的变革同样看作经营战略的支持性战略。 战略规划的十大陷阱： （1） 高级管理层假设能将规划职能委托给某位规划者负责。 （2） 高级管理层过于关注当前事务，所以在长期规划上投入的 时间远远不够，而且规划过程也遭到其他管理者和职能部门工作人 员的怀疑。 （3） 没有制定出适合为制定长期计划莫定基础的公司目标。 （4） 没有适度参与主要员工的规划过程。 （5） 没有将计划当成衡暈管理业绩的标准。 （6） 没有营造一种与规划相容（而不是相斥）的公司氛围。 （7） 假定公司总体规划与整个管理过程无关。 公司规划系统被注入了过多的正规元素，所以缺乏灵活 性、宽松度和简单性，而且还抑制了人们创造性的发挥。 高级管理层不能从部门和事业部的角度来审视自己制定的 长期计划。 高级管理层始终拒绝采用正规的规划机制，他们总是根 据直觉制定决策，这与正规的做法相互抵触。 2、经营计划体系一一战略管理的实施平台 集团公司战略经营计划的制订与管理完全不同于单体公司的经 营计划： 第一，集团公司除了制订