后勤走动式管理案例.docx

后勤走动式管理案例 创新管理在后勤服务创新中的应用 煤炭企业因行业特性，矿区多分布于距离城市偏远的山 区或丘陵地带，在部分平地也有分布，但较少，拿**公司来 说所辖矿井多主要分布在**煤田、**煤田、**煤田、**煤田, 基本全部在山区。在很长一段时期，矿区环境卫生及后勤服 务一直是煤炭企业文化建设、矿区管理的难题，很长时期内 给外人的形象是“脏、乱、差”，如何摆脱这种难堪的境地, 促使矿区面貌向整洁、有序、平安、和谐方向发展，成为诸 多煤炭企业后勤服务工作中的重点、难点。**集团通过实施 走动式管理，不定时对矿区环境面貌及后勤服务工作进行检 查考核，同时考核结果纳入集团公司督查考核范围，有利促 进了矿区面貌的改善，使企业形象得到较好的提升。 一、背景 **集团作为国家重点工业企业，2010年原煤产量突破 3000万吨，经营总额突破200亿元，并成功实现上市。随着 近几年五优矿井创建、质量标准化建设、棚户区改造工程、 环境刷新、后勤星级服务创建等项目的实施开展，矿区面貌 发生了翻天覆地的变化，后勤服务硬件建设也达到新水平。 但后勤服务管理还不能很好地适应新形势下跨越发展的需 要，初步分析存在问题原因，主要有以下两点： 1、后勤服务作为生产经营单位的辅助单位，不产生效 益，有的只是投入和付出，得到的效益及成果很少能在各项 5 5 生产报表上显示出来，还有单位领导者认为煤矿只要抓 iTi 好安全和生产就好，其余的事情无关紧要，导致对后勤服务 工作不够重视。后勤服务人员多数是从生产一线退下来的老 弱病残职工，并且工资收入水平在企业内部是处于下游水 平，井下职工不愿到后勤系统工作，年轻人更是如此，导致 后勤工作一度陷入僵局，服务质量得不到提升，职工家属对 后勤服务工作不满意，企业形象大打折扣。 2、多数单位对待后勤服务认为是突击性工作，日常管 理和上级来人检查及外单位学习时的管理大不一样，往往是 检查前一天或者一小时，组织全单位职工对矿区主要干道及 标志性建筑物进行突击性保洁，外人一走矿区道路还是原 样，尤其是一些边角区域成了卫生死角，对职工家属正常工 作生活秩序、企业文化建设工作的开展及提升、矿区形象的 展示都造成了极大的影响，同时也制约了后勤服务工作的健 康、持续发展，导致后勤服务工作不能与企业跨越发展相适 应。 在诸多的管理板块中，后勤服务管理巳成为亟待提升的 板块，“三分建，七分管”，没有到位的管理，再好的硬件也 不能把服务提上去，这就需要新的日常管理督导模式的提 出。结合集团公司实际，后勤服务中心新任班子适时提出开 展走动式管理。 二、走动管理式的内涵 走动式管理(management by wandering around,简称 MBWA),起源于一位美国管理学者彼得思与瓦特门在一九八 二年出版的名著《追求卓越》一书，是指高阶主管利用时间 经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员 工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。 2010年，后勤服务中心在对中心本部分管单位保洁服务进行 突击检查时，主要领导提出了实施走动式管理督查考核方 式。后延伸到对全集团公司基层单位后勤服务工作进行全方 位、不定时的走动式管理考核，以全面提高后勤服务管理水 平，提升后勤服务层次，并提出要“提升层次抓管理，深入 基层搞服务”的工作思路。 三、走动式管理的实施 2010年4月份开始，后勤服务中心充分行使管理职能, 8个月通过中心机关全体人员265人次的走动式管理，查出 =r问题280条，及时发现了各单位后勤服务工作中的一些问题, 尤其是与职工工作生活息息相关的“两堂一舍”及卫生保洁 工作的检查，发现了很多习以为常的影响正常生产生活的问 题和矛盾，并在短时间内得以解决，方便了职工，提高了服 务质量，使后勤服务工作的管理得以较大的提升。具体做法 是: =r 第一、所有基层单位按照地域进行分组; 第二、全体参与抓管理、提服务，各科室分别承包一个 组，每月进行不低于两次的走动管理，每次走动要查出不低 于一条的问题，并将问题反馈与被检单位; 第三、每月各小组要从承包单位中选出后勤服务工作最 差的一名，在月度督查考核报表中进行通报批评、对特别严 重的进行扣分，使后勤服务质量与单位工资总额直接挂钩; 第四、每半年对后勤服务工作好的单位进行一次性奖 励，对差的单位进行处罚，并在集团公司内部办公网上进行 通报批评; 第五、全年对后勤服务工作先进单位几个人进行总评, 通过后勤系统工作会给予表扬和奖励。 通过实施走动式管理办法，后勤服务工作真正实现了罚 出责任心，奖出积极性，极大地促进了各单位后勤服务工作 的提升，同时各单位领导对后勤服务工作更加重视，后勤服 务工作也得到了更大的支持和帮助。走动管理实施过程中, 发现某矿医院卫生间卫生特别差，污水横