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? 战 略 与 执 行 － 业 务 领 先 模 型 （ B L M ） BLM 之旅 2020/5/20 BLM —— “珠峰之旅” ? BLM 让我们看清 目前在哪儿（差距）？变化在哪里？准备去哪里？ 以及基于目 前的现状和能力设计一个方案指引我们 怎么去那里？ 准备去哪里？ ? 变化在哪里？ ? 市场洞察 看宏观 看行业 看客户 看竞争 看机会 战略意图（领导力） 怎么去那里？ ? ? 创新焦点 业务设计 （客户选择、价值主张、 价值获取 / 盈利模式、活动范围、 战略控制点、关键障碍与风险） 战略执行 （ 战略举措 / 关键任务、 组织、人才、文化氛围、领导力、 价值观） ? 目前在哪里？ ? 差距分析 （业绩差距、机会差距） Page 2 BLM 的前世今生 B u s i n e s s L e a d e r s h i p M o d e l （ 业 务 领 先 模 型 ） BLM 是怎么来的： 92 年 经过 V 字型发展之后的 IBM 发现，不是战略没有制定或者战略不好， 而是战略被搁置在高管的文件柜了， 没有被下级理解和有效执行 ，为了 长期而一贯的用一 套稳定的方法论把它的战略管理及执行抓好 ，在 郭士纳 主导下， IBM 成立了一个由几十个 类似于华为 22 、 23 级空前壮大的专家团，和哈佛大学几位业界研究战略最透彻的几个专 家，结合业界成功实践，封闭了 N 长时间，最后输出 BLM 。 BLM 作用： BLM 是 IBM 中高层用于战略制定与执行 联接 的方法与平台 - 它从市场洞察、战 略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价 值观等 8+2 个方面帮助管理层在企业 战略制定与执行 的过程中帮助系统的思考，务实的分 析，有效的资源调配及执行跟踪。 华 为 公 司 2 0 0 9 年 以 3 0 0 0 万 元正 式引 入 B L M 其 应 用 深 度 和 广度 超过 了 I B M ，并 且不 断发 扬光 大 B L M 的 内 涵和 外延 。 BLM 对企业战略制定与执行的价值 对于一个几万人的公司而言，如果在讨论战略、讨论方向性上面， 不能做到上下统一的话，这是非常危险的。那就意味着几万人朝一个方 向走，其中很多人走的不是大部队的方向，那么 BLM 就像磁铁一样，在 大家不断地练习不断地使用之后，所有的人在讨论战略的时候，语言统 一了，理解一致了， 中层能理解高层，下层能理解中层 ，最终就越来越 接近成功。（开发和业务语言的不通催生了 BA 行业） 如果我们觉得 BLM 没用： 1 、我们没有理解 BLM 精髓 2 、我们没有认真地按照去做 ? 同一种语言 ? 共同的目标 很长一段时间 部门墙、官僚意识浓厚和漠视客户 声音 等各种关键因素的干扰，使得很多战略是没 有被正确地执行，导致事情想得很美好，但是最 终没有能够变成 IBM 的实践。 我们日常或多或少自觉不自觉地使用 BLM 部分方法 ? 最基本的方法 ? 执行的跟踪 战略制定、资源协调、组织配合需要上层参与 ? 逻辑的力量 根据事物发展规律，每一步和下一步以及上一步之间的逻辑是非常精密和完善的， 即使你是一个 完全没有接触过战略管理的菜鸟，你只要认认真真地把 BLM 从环节 1 走到环节 8 ，整个严密地不打 折扣地走一遍，会发现你在整个过程中所做的动作和一个真正的战略管理专家是一样的。它等于 把业界关于战略管理的智慧全部固化下来，用 8 个小方框加一些辅助的措施给你固化清楚， ? 自上而下实施 不使用 BLM ，你可能也会做出 很好 的战略 规划。掌握 BLM ，你将会更科学，更系统 进行战略规划，你会做出 更好 的战略规划 DSTE 是华为公司 15 个流程架构 之一 支撑部门：战略与 Marketing DSTE （开发战略到执行） 制定中长 期战略规划、年度业务计划与预算、 执行并监控评估的统一流程框架和 管理体系， 保证公司及各业务单元 中长期战略目标、与年度计划资源 预算和滚动计划的一致性，确保各 业务单元协调一致，牵引公司建立 稳定和可持续发展的业务，管理公 司及产业的投资组合，支撑公司战 略与业务目标的实现。 引领华为公司前进方向 华为公司业务流程架构图 战略是不能被授权的 － 领导力 战略的各个环节的事情都需要最高层的参与。 贯彻战略制定与执行的全过程 ? 领导是否起到了 牵引和发动机 作用？ ? 领导是否起到了达到结果所需的 行为示范 作用？ ? 领导是否培育了一种 激励人心的氛围 ？ ? 领导力是 引擎 ，是 根本 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的 方向 ？ 树立高的 期望值 ？ 领导力 战略 市场洞察 战略意图 业务设计 ? 素质 ? 风格 执行 氛围与文