某电子公司绩效考核.docx

【行业属性 】 电子 电子公司绩效考核 【企业背景 】 某公司是一家国有电子公司，成立于上世纪 70 年代末。在上世纪 90 年代中期前，其产品一直 供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。但在 2001 年后，市场供求关系发生逆转，该公司的各项经济指标开始不同程度地走下坡路， 经济效益持续下降， 利税总额从 1996 年的超过 5 亿元人民币跌至 2002 年的 1． 5 亿元左右，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环 境变化了，公司却依然在原来的轨道上行进。为了恢复企业的生机和活力，公司领导希望从内部突破。 2004 年初，该公司与柏明顿顾问公司首次合作，对公司的组织结构进行优化，强化工作分析、 岗位调整等人力资源的基础工作。在此基础上， 20()5 年初，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。 【现状分析 】 虽然该公司曾经与柏明顿顾问公司有过多次接触，并从我公司的绩效考核内训课程中获得过一些量化绩效考核方面的概念，然而，在建立本公司的绩效考核体系时，由于该公司人力资源管理人员不具备量化绩效考核的实际操作经验，因此，绩效指标虽然量化了，但是很难推行下去。原因在于： 在项目界定方面缺乏深入的探讨，不能被考核者认同，也就难以真正起到激励效果。 由于选取的绩效考核指标过多过全，考核没有重点，员工不知如何做才能有效改善自己的绩效； 同时，绩效考核指标过多也导致了考核成本过高、工作量过大，以致公司负荷过重难以推行。 【解决策略 】 针对该公司的状况，我们提出了以下改善策略： 1．通过组织相关人员进行深入讨论， 调动各级人员参与绩效考核的积极性， 使大家不再认为考核只是人力资源部的事，而是自己的事，对自己的发展有帮助。 2．根据公司发展战略重点，选取合理数量的绩效考核指标。指标选取过程中坚持 80／ 20 原则，即只选取占数量 20％却能够反映被考核者 80％业绩的关键指标。 【实施效果 】 通过与各级员工的沟通，绩效考核得到了各级员工的广泛认同。在考核实施过程中，员工普遍抱有较高的热情。 80／ 20 原则的运用既降低了考核成本，又使员工能够专注于重点工作。 【组织结构 】 IE IE 科长 IE 主任 IE （工业工程） 科 资料主任 工程师 PIE（项目与工业 工程）部 科长 变压器小组工程师 开关电源小组主任 PE（项目工程） 科 超音波技术员 换接器小组主任 配套组主任 部长 IPQC 科长 IQC 科长 行政部 QA（品质保证）科长 SI（精度）质控员 材料工程师 产品工程师 环保工程师 体系推行员 PIE 部-IE 科-IE 科长绩效考核计划表 考评项目 考核指标 最低指标 最低 指标 当月指标 分 7 周期 月 80％ 当月 指标 7 月 80％ 进销存日 当月 指标 7 报系统经 制造部门 月 80％ 确认的月 度总结 当月 指标 7 月 80％ 当月 指标 7 月 80％ 进销存日 当月 报系统经 指标 15 制造部门 月 75％ 确认月度 总结 项目名称 计算方式 项目界定 最高 考核指指标 标 数据来源 换接器 开关电源 生  生 产 性 提 升 = 实标准产能：标准总工 当月指标100 ％ 当月指标100 ％ 当月指标  当月指标 95％ 当月指标 95％ 当月指 产性 变压器 提升 高频 内销 际产能÷标准产 能× 100％ 人工成本 =( 标准 时实际产能：实际总工 时 标准工资：以标准定额 100 ％ 当月指标100 ％ 当月指标100 ％ 标 95％ 当月指标 95％ 当月指标 95％ 人工成本节约 工资 - 实际工资 ) 计算出的工资；实际工 ÷ 标 准 工 资 × 资：制造部实际支出的 当月 指标 95％ 当月指标 85％ 100％ 工资 ( 管理人员除外 ) 一 项 未 达 成 ( 经达成：在月工作计划表 部 门 允 许 ) 可 以 工作计划达成 得 10 分，两项没 达成得 0 分，全 部完成得 12 分 要求的时间内完成 ( 如 失败经直接上级认可可以结案，也算完成 ) O项 1 项 2 项 10 直接上级 月 （续）  考评项目 考核指标 分配 考核 分 项目名称 计算方式 项目界定 最高 考核 指标 指标 最低 数据来源 周期 指标 SOP(标准操作规程 ) 准确率： (SOP总份数一出错份数 ) ÷ SOP总份数 × 100％ 准确率： ( 工艺卡总份数  出错：资料份数的缺失和资料中的数 据不正确、文字错误， 经上级直接判定可能  99． 9％ 99．  ， 9． 8％ 99． 8 99％ 5 直接上级 月 月度