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中层经理在绩效考核中的角色和作用 【本讲重点】 传统考核与绩效考核的区别 传统考核与绩效考核的程序分析 中层经理在绩效考核中的角色和作用传统考核与绩效考核的区别 所谓绩效考核就是在一段时间内对下属的工作表现所 做的评价。 值得注意的是：许多职业经理对于绩效考核的理解停留 在每年给下属打分、 评级的层面上， 对于绩效考核的基本点， 特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别不甚了解。 下表是传统人事管理的旧做法与现代绩效考核的新做法的比较，你可以从中了解自己的做法是否符合现代绩效考核的标准。 表 23-1 传统考核与绩效考核的区别 项 传统考核 绩效考核 目 “要年终考核了” ，一 提要考核了， 许多人很自然 目 而然地联想到：要发奖金 的 了，要调工资了， 要调整位 子了。这反映了传统人事考 绩效考核用于人事决策和绩效改进。而且，最为主要的目的是改进员工的 绩效，其他人事决策，实质上也是为了促进员工改进 核的目的在于奖惩、 调薪和人事调整。 一年一次或两次，在规 定的日期进行， 不管中间发生多少事件， 也不管多么必 数 要，一般情况下， 都会等到 次 年中或年终“盖棺论定” ， 给一个说法。 公司高层，人事部门。 传统考核是由公司高层决 策、人事部门监督执行， 所 以在人们的印象中， 考核是 主 人事部门的事情。 职业经理 导 只是根据公司的统一安排， 者 做本部门人员的评分工作。 作为考核对象的下属们， 更是处于被动、被考核地位。 绩效。否则，达不到这个目的，整个绩效考核毫无意 义。 一年多次，根据需要随时 进行，除公司规定的评估之 外（年中、年度评估） ，根据下属工作表现，根据绩效 改进的需要，随时进行，不 必将问题积累到“法定评估 日”才做评估。 公司高层，人力资源部、职业经理、员工。 现代绩效考核强调全员参 与，或者说，绩效考核不仅是公司的事，人力资源部门的事，更重要的是职业经理的事，是员工自己的事。下属自己、职业经理比人力资源部、公司高层更加注重绩效的改善与提升。 我是上级， 所以我是法官，我是裁判， 你的工作表现好坏由我评判，我说了 算，我高高在上点评你的优缺点。 上下关系 上司和下属结成了一种绩效伙伴关系。上司离不开下属，下属需要上司。上司不仅对下属工作表现负 有责任，关键在于，上司还对下属绩效的改进和提高 负有责任，下属需要通过上司的评估和辅导不断提升 自己的绩效。绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高 下属的绩效，而不是给下属评分。所以，上司是顾问， 倾听下属的想法，提出具体建议，帮助下属。 传统考核与绩效考核的程序分析传统人事考核的基本程序 绩效循环 绩效考核的两个核心是员工与职业经理，他们之间形成的是绩效伙伴的关系，绩效考核过程表现为以下四个环节组成的循环： 图 23-1 绩效循环图 1. 建立绩效标准 建立绩效标准是绩效考核的第一步。绩效标准，就是公 司或上司为员工，或者上司和下属共同建立的绩效“标杆” 、“尺度”，有了这些尺度，才有员工或下属努力的目标，才 会有衡量、评估的标准。例如销售额、利润、成本指标。 许多企业都通过考核量表中的“考核要素”或“考核因素”将绩效标准表达出来。 2.评估 2. 有了绩效标准后，职业经理就要在日常工作中，主动、有计划地观察下属的行为，并将其中的一些关键性行为（正面的或负面的都可以）记录下来，以便分析行为并提出解决的办法，作为评估的事实依据。 【案例】 6 月 25 日，王东拜访一个比较特别的客户， 这个客户由于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品。这次王东拜 访后，该公司答应可以再试一试我们的产品。这说明王东的工作主动性，可以作为一个典型案例让其他人分享。 8 月 12 日，刘海东在与客户签订协议时， 未经请示就在客户的再三请求下，将预付款从 30% 降到 20% ，将最后一笔款的支付日期从当日延长至 1 周。发现这个问题后，公司告诉安装软件的工程师不拿到支票不走，才没有出事，但其 中的问题把 3 个部门的 5 个人都牵扯进去， 加大了公司的管 理成本和机会成本。这说明刘海东工作规范性有待改进。 所谓评估就是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的“差距”大小做出衡量和评价，或者说，是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量。其衡量表如下所示： 3. 3. 绩效面谈 在职业经理对下属评估之后，需要及时以面谈的形式， 将评估的依据、结果及期望反馈给下属，实现与下属的双向沟通。 绩效面谈是一种正式的沟通。在许多公司里，由于没有 绩效面谈这个环节，许多职业经理为了防止某些下属对将要 公布或已经公布的考核结果的不满，常常花许多时间与下属 “谈心”或者是“出去吃饭。 ”这不但造成许多不必要的工作量和误解，关键是：所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能 解决此类问题。