母子公司财务管控的模式及特点.docxVIP

精品资料推荐 精品资料推荐 PAGE PAGE # 母子公司财务管控的模式及特点 母子公司财务管控的模式及特点 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成操作管控型”、战 略管控型”和财务管控型”三种管控模式。不同的母子公司管控模式决定了不同的财 务管控方式。但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心 的内容。 财务拄制艰式主要内容王再优点适用去伸相融型野百加宾第决策举 f枳1子公司集根型四务修教译商;仲 于实壤责?瞪;11 讨集团产悬结构和蛆有羽出明*曲本，理大，山tT始崖初因决策信息不黑群的ft 财务拄 制艰式 主要内容 王再优点 适用去伸 相融型 野百加宾第决策举 f枳1子公司 集根型 四务修教译商;仲 于实壤责?瞪;11 讨集团产悬结构和蛆 有羽出明*曲本，理 大，山tT始崖初 因决策信息不黑群的ft电.子公司向团游，酸了成员单版滁舞踊氏 附柳箱的I相阐T:? 以应付班格受的麻筑 冏不^^艮行外双：子公司的冒鼻 分物的恒鑫中心吩 5ft死对结果的网储 属公司对于公司麻 事大财.事项决箧 映：子公司用的构 具有相对独中性 福历I酝加单位 好。S即版,国 市场心生微力餐 浅力10市场竞争力E 容成员学R间责毒（后炭 定漱*,不需才整 个第日苗耐[优留vrr 汇,骸内都要矗附上的鱼篁源班.他集四鲜k 野木蛀辈企i演 U1 ；某些对集出出 有重要旃晌子金 ?] 夜大丽玄司 产公司 （图：三种财务管控模式） 财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式， 主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发 展需求的财务管控模式。 雀巢集团在2001年面临着股价停滞不前和大量收购带来的低收益率两大难 题，于是雀巢开始了变“分权”为“集权”的转型。 首先，公司开始以地区为单 位整合各地的工厂将资金调拨、研究开发、品牌管理等收归雀巢本部一元化掌控， 而产品开发、市场拓展等则由各地的子公司自主负责。 与此同时，雀巢关闭和出售了业务表现不佳的 150 家工厂，在 2001 年节省 开支 40 亿瑞士法郎。为了在 2006 年节省 60 亿瑞士法郎的开支，雀巢制定了三 大项目削减开支， 即降低制造费用的“ Target2004+ ”计划， 减少 10 亿瑞士法郎 行政支出的“ FitNes ”以及全球业务卓越计划。 全球业务卓越计划的内容是雀巢 与SAP合作，投资2亿美金建立全球统一的IT平台，改进内部原本极其混乱的 数据管理，并能使雀巢更轻松的以收购的方式扩大规模。SAP的副总裁托马斯.包 尔将此称之为“让世界上最大的大象翩翩起舞”。 以集权式财务管控模式为例， 在这种模式下， 母公司的财务管理应该采用 “七大中心 ” 的模式。 1、投资管理中心 集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资 活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接 或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。 2、融资管理中心 在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财 务部应高度集中对外融资管理权。 3、资金结算中心 资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的 银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资 金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。 4、资本运营监控中心 集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负 责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。 5、税费管理中心 实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集 团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团 内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。 6、财务预算控制中心 当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管 理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚 性约束的作用。 7、财务会计管理中心 财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务 管理、集团内部财务人员的管理等工作， 以保证集团财务与会计工作的规范和高效。