第3章工作分析的实施.pptxVIP

第三章 工作分析的实施前言： 工作分析的实施过程第一节 工作分析前的准备工作*第二节 工作信息的收集*第三节 工作信息的分析第四节 工作分析结果的形成前言：工作分析的实施过程*工作分析前的准备工作信息的收集工作信息的分析工作分析结果的形成第一节 工作分析前的准备工作*一、阐明工作分析的必要性二、明确工作分析的目的三、选择适当的工作分析方法*四、成立工作分析小组五、明确有关人员的角色一、阐明工作分析的必要性（一）需要进行工作分析的各种情况（二）工作分析的宣传解释工作内容（三）没有经过宣传和动员过程可能出现的结果（一）需要进行工作分析的各种情况1、组织环境的变化需要对组织结构进行调整。2、组织内部高层管理人员的变动需要对组织中的工作进行重新界定。3、组织的业务发生变化后，组织的工作流程变化引起对工作分析的需求。4、组织中大规模招聘需要确定所需招聘人员的基本要求。5、制定绩效考核标准时需要对工作岗位的职责进行界定，明确工作产出的标准。6、制定员工培训计划时，需要了解工作对员工的要求。7、在衡量工作岗位的相对价值时需要获取有关工作的全面信息。（二）工作分析的宣传解释工作内容1、组织的高层管理人员是否清楚地了解工作分析的必要性，他们是否知道进行工作分析所要做的工作和所花的时间、金钱和人力？2、组织中的中层管理人员是否了解工作分析的必要性，是否了解工作分析对他们的意义？3、一般员工是否了解工作分析的目的和要求，是否知道工作分析中他们所需要做得配合工作。（三）没有经过宣传和动员过程可能出现的结果1、由于一部分管理者对工作分析不理解、不支持、不配合造成整个工作的失败。2、由于组织成员的不配合，调查工作不能及时按要求进行，使得工作分析的进度受影响，不能按预定进度完成。3、由于组织成员对工作分析的不理解，对调查内容回答得不准确、不全面，使工作分析的质量受影响，导致工作分析结果的准确度和可信度降低。二、明确工作分析的目的（一）对各种特定工作进行如实的描述，正确认识这些工作。（二）编制或修订工作说明书（三）对工作进行设计或再设计（四）明确岗位资格要求，制定招聘标准和招聘测试方案。（五）制定有关工作任职者的培训计划，提高培训的针对性和培训的效果。（六）明确工作任务、职责、权力、及与其相关工作的关系，减少相互推诿现象。（七）进行工作评价，平衡薪酬待遇，实现公平公正。（八）对工作绩效进行评价，提高评价的客观性和公正性等。三、选择适当的工作分析方法* （一）传统的工作分析方法1、面谈法 2、问卷法3、 关键事件法 4、观察法5、工作日志法 6、主管人员分析法 7、资料分析法 8、能力要求法(二)选择工作分析系统方法需要考虑的因素*1、工作的结构性2、产业的类型3、工作结果和过程特征4、企业价值观5、研究的对象四、成立工作分析小组（一）工作分析小组的构成：除了工作分析人员之外，一般由企业高层领导任组长，而且部分核心部门的负责人也会参与进来，以使工作分析在组织内获得最大限度的支持。工作分析人员既可以是组织内部成员，也可以是从组织外部聘请的工作分析专家。（二）工作分析人员的种类：工作分析专业人员、主管和任职者。（三）是否聘请外部专家介入参与工作分析依据的因素：1、工作分析是否是经常性的2、工作分析的成本3、人才培养与工作效率4、工作分析的可信度5、工作分析质量对企业的影响五、明确有关人员的角色（一）高层管理人员的角色（二）中层管理人员的角色（三）工作分析人员的角色（四）员工的角色（五）工会的角色（六）工作分析顾问的角色（一）高层管理人员的角色1、根据组织发展状况，结合工作分析需要，提出工作分析的必要性，并在组织内发起对工作分析意义的讨论。2、发布政策、指示，向组织传递有关信息，指导工作分析过程。3、在组织内安排相应的工作人员以组织和协调工作分析过程。4、为实施工作分析计划建立时间框架，为工作分析过程确定明确的时间要求。5、工作分析过程中有可能会发现一些平时难以解决的问题，高层管理人员应密切关注工作分析的全过程，并解决在工作分析过程中出现的各种冲突。6、为工作分析过程提供持续的支持，包括有形的和无形的支持。7、审核、验收、认可工作分析结果并将其应用到实际人力资源管理工作中。（二）中层管理人员的角色1、在必要时，协助人力资源专家实施工作分析计划。2、在必要的情况下参加工作分析，为工作分析提供相关的信息。3、与涉及工作分析的员工沟通，增强员工对工作分析过程的认可度。4、中层管理人员对所负责范围的工作岗位信息较为熟悉，在工作分析完成后也可能直接应用工作分析的结果，因此需要审核和认可工作分析过程中有关工作岗位的职责、任务、工作内容、活动及工作流程的初期结果。（三）工作分析人员的角色1、作为工作分析的承担者，工作分析人员的首要工作是根据工作分析的目的和预期结果选