组织设计的权变因素讲义.pptxVIP

第六章 组织设计的权变因素;第一节 环境分析;一、组织环境;二、环境的不确定性; 环境的不确定性可以从环境的复杂性和稳定性两个维度进行考察。 1）简单——复杂方面 简单——复杂方面是关于环境的复杂性，即指与组织经营有关的外部因素的异类性与不相似性。 2）稳定——非稳定方面 指环境因素是否是动态的。 3）评价环境不确定性的框架 ;简单+稳定=低度不确定性;三、适应环境的不确定性; 新方法是一些组织试图降低缓冲并向不确定性的外部环境暴露技术核心，这些组织不再产生缓冲是因为它们相信与顾客和供应商的良好关系比内部的效率更重要。（组织对外开放能使之更具有流动性和适应性。） 边界跨越作用将组织与外部环境中的关键因素结合并协调起来。边界跨越主要涉及信息交换：即（1）探测并将环境变化的信息引入组织；（2）向环境发送目前组织处于良好状态的信息。 3、差别和整合 另一个对环境不确定性的反应是部门之间的差别与整合的程度。 组织差别是指在不同功能部门的管理者之间的认知和情绪导向的不同以及这些部门的正式结构的不同。 ;;特点; 整合是指部门之间合作的品质，正式的整合人员通常要求与部门进行协作。; Lawence和Lorsch的研究结论：当组织的差别和整合水平与环境的不确定性水平相匹配时，组织运行会更好。在不确定性环境中，运行良好的组织具有较高的差别性和整合水平，反之，那些处在较低的不确定性中的运行良好的组织则具有较低的差别性和整合水平。 4、有机的与机械的管理过程 对环境不确定性的另一个反应是正式结构的数量和对雇员施加控制。;机械式;5、机构性模仿 即在高度不确定的环境中，组织模仿或模拟同一制度环境中的其他组织制度环境包括行业中应付类似顾客、供应者和规制机构等的其他类似组织。 6、计划和预测 组织对不确定性的最终反应是加强计划和对环境的预测。随着环境的不确定性的增加，计划和预测变得必要。计划能够减少外部变化的负面影响，具有不稳定环境的组织通常建立一个独立的计划部门。;四、组织对不确定性反应的框架;简单+稳定=低不确定性;五、资源的依赖性;六、控制环境资源;1、建立内部组织联系 1）所有权 收购和合并 2）正式战略联盟 3）合作，交叉董事制 4）经理聘用 5）广告和公共关系;2、控制环境的领域（影响或改变企业环境领域的技术） 1）领域的改变 收购和剥离 2）政治性活动，规制 3）贸易协会 4）违法活动 ;3、组织与环境的整合性框架; 第二节 组织间关系;一、组织的生态系统;2、新形态的竞争 （1）当代的企业需要与其生态系统中的其他企业共同进化，才能使每个企业都变得更加强壮。 （2）冲突与合作往往并存。;3、管理者角色的转变 （1）管理者要学会从传统的指定公司战略、设计层级结构和控制系统的职责中解脱出来。 （2）管理者需要考虑的重点是横向的流程，而不是纵向的结构。 （3）管理者的角色比以往任何时候都更广泛。;4、组织间关系的分析框架;二、资源依赖理论;1、资源策略 2、权利策略 资源依赖理论认为，大型、独立的公司对规模较小的供应商拥有一定的权力。 在消费品行业中的权力，掌握在沃尔玛这类大型廉价零售连锁店手中。 在制造业中，通用电气、福特这类公司拥有巨大的权利。 医疗组织对制造业拥有越来越大的权力。;三、合作网络理论;传统的导向： 对手关系;帝国设备公司; 接活动上。但究竟是哪些非直接功能增加的成本最多，而且原因是什么呢？为回答这些问题，研究小组与工程人员、生产经理、质量检控人员以及与供应这家纽约公司过滤器有关的其他人员包括高层管理者在内进行了会谈。他们发现，所发生的大部分非直接成本归结于两个因素：不稳定、低效率的订货方式以及大量多余的完工后质量检验和测试。 通过签订长期大量购买的协议，改进生产预报，双方协商每次订货规模以及改变那些重叠而低效的质量检测，研究小组最终将该过滤器产品生产总成本从7300美元降到3400美元，降低了46%。 ;四、组织生态学;1、组织的形态和经营领域;2、生态变化的过程;3、求生存的战略;查尔斯施瓦布公司;即可。面对日益增多的抱怨，公司高层管理者毅然甘冒风险将所有的互联网交易定位在一个低价位水平上。这一决策使预期的收入减少了1.5亿美元，并且导致公司的市场份额下降。但是，当在线服务的业务量和利润急剧上升时，公司得到了极大的回报。目前，施瓦布公司已经将其核心业务转移到了在线服务上，其每天的点击数达到7600万次，并且已将公司资产的40%投到在线交易服务项目上。;五、制度