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第六章 组织设计;案例; 凯迪公司的总部和B中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管,他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现艺术上的创新与完美。最近,刘利在听取有关人员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在B中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购员提出建议。市场部成立后不久,刘利又听到了各种不同意见，比如：采购员和设计员强烈反映说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作；而市场部人员则认为,采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管,虽然做了大量的说服工作，并先后调换了有关人员,但效果仍不理想。他很纳闷:公司的问题究竟出在什么地方? ;;2 组织关系;第二节、组织结构设计;组织结构图例;;;;绩效考核。根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上干部的先期考察服务工作。 沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉，并根据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。 服务支持。为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、人事调动、出国出境申办等服务，为各子公司提供员工招聘服务。;;;3 岗位结构图;岗位结构图例; 4 岗位职责说明书（例）;直接责任：;; 主要权力：;素质要求：;第三节、组织设计应考虑的几个问题;1 组织设计的原则;;;2 管理幅度与管理层次;;;;;;优点： 信息传递速度快 有利于发挥下属的积极性和自主性 有利于培养下级的管理能力 缺点： 不利于控制 对管理者素质要求高 横向沟通与协调难度大;;优点： 权责关系明确，有利于控制 有利于增强管理者权威 为下级提供晋升机会 缺点： 增加管理费用 影响信息传输 不利于调动下级积极性;3 直线职权与参谋职权;;4 集权与分权;（1）集权与分权的特点 集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面会加重上层管理者的负担，从而影响决策质量，且不利于调动下属的积极性。分权的优缺点则正好相反。 我们要研究的不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散；何时集权的成分应多一点，何时需要较多的分权。 计划、人事、财务等决策权应较多地集中于高层；业务与日常管理权应尽可能多地放给基层。;（2）影响集权与分权的主要因素;（3）分权的实施;Dell提出的判断一个组织分权程度的4条标准：;制度分权与工作授权的区别;5 授权;阻碍授权的主观因素;授权的要求;《水煮三国》：有效授权的七大要点;6 正式组织和非正式组织;;;非正式组织的积极作用;非正式组织的消极作用;积极发挥非正式组织的作用;;第四节、几种常见的组织结构类型;厂长;;;经理;职能制组织结构按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。 优点：能发挥专家的作用，对下级工作的指导较为具体，减轻了上层主管人员的负担。 缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违背了统一指挥原则。 适用于：任务较复杂的社会管理组织，如高校、医院、图书馆、设计院、会计事务所。 ;经理;直线职能制组织结构结合了直线型及职能型的优点，在坚持直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的作用。 职能部门通常拥有参谋权，但在某些特殊的任务上可能被授予一定的指挥权。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。;;公司;;;优点： 1)责权利明确； 2)决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性； 3)通过事业部独立的生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 缺点： 1)机构重叠，增加了管理成本； 2)相互支援性差； 3)易产生本位主义，引起内耗。 主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织。;;经理;优点： 加强了横向联系； 专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性； 促进各种专业人员互相帮助，互相激发。 缺点：双重领导问题。 适应于外界环境变化非常剧烈，组织需要处理的信息量巨大，分享组织资源的要求特别迫切等情况，如大型运动会组委会、电影制片应用研究单位 。 ;NEC组织结构图;联想1993;总经理;联想1995;联想1996;总经理室;;总经理室;联想2000;;请根据以下资料，给新新公司设计出两种组织结构模式，并用组织图表示。试分析每种结构模式的利弊，以提供给总经理选择。 ;课后作业;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。