连锁门店激励新模式.docx

连锁门店激励新模式——股权激励 我国连锁公司也迎来了新常态下的机会与挑战。连锁公司在经历了经济高 速发展期之后，新环境的竞争压力、激励体制的缺失与人才的流失使得连锁企 业的经营普遍更加艰难，但与此同时，一批公司在股权理念的引领下，门店扩 张速度与经营质量显著提升，渐渐迈向行业的细分寡头。股权时代已然到临， 在新常态下，它驱动着连锁公司的壮大，也加速着行业的洗牌。 连锁公司经常将连锁店面的数量作为一项重要的发展指标，一旦连锁门店 在数量上发生递减时，公司的经营者便会下意识的将其原因外部化，如经营成 本增加，人才流动性大，同业竞争加大等等，但是这些外部因素是所有连锁企 业的共性问题，我们认为内因是主要的，公司在连锁化的过程中，其本质始终 是围绕着“人”在进行连锁，“万店连锁”只是一个必然结果，而怎样运用股 权激励推动“人心的连锁、人才的连锁”才是实现“万店连锁”的重点手段。 为了留住诸如店长等方面的中心人才，连锁公司实施并完善激励体制显得 尤为重点，而 股权激励是其中一种特别适宜的激励体制 . 大概上，我们把连锁门店的激励体制，概略为四种方式，分别是承包激励 法、超额分红激励法、股权激励法、合资合作法，这 4 种激励方法内部存在逐 层递进的关系（如下列图），我们将分别从优劣特性、长短期导向、利润与风险 共同肩负程度、实施的难易程度和标杆效应等方面进行阐述。 一、承包激励法 承包激励法以承包为理念的激励方案，一定程度上近似于短期加盟，其激 励原理是门店员工承包门店，公司能够收取销售额一定比率的管理费或许是固 定金额的管理费，财务由公司统一管理，能够按照季度和年度进行结算。这种 方法一定程度上近似于“家庭联产承包责任制”。 承包激励法被认为是保持连锁门店原有所有权的前提下改良连锁公司经营 的“权益之策”，它既没有使激励对象获得原有公司的所有权，同时维持了原 有的利益格局，又能在一定的期限内通过承包合同划清公司与个人的利润分派 关系，使激励对象有一定的经营决策权，进而能激发激励对象的活力，有限达 到某种激励目的。 但是不论是固定比率承包法仍是固定金额承包法都存在其固有的缺点，承 包激励法的缺点在于： （1）易于产生激励对象行为相对的短期化，承包者很难有较长期的安排， 承包者（激励对象）有可能以牺牲公司资源为代价换取短期利益的最大化； （2）易造成承包者（激励对象）与非激励对象收入分派上的矛盾，也就是 所谓的“负盈不负亏”所产引起的不良情绪，实际上承包激励法，并没有形成 确实有效的公司与激励对象间的“命运共同体”；在承包者（激励对象）对象 选择方面也缺乏科学谨慎查核体制。 二、超额激励法 所谓超额即是在达成拟定目标后所产生的高出额度；激励是指按照预先约 定行权条件提取超额比率分红，也能够被比喻为一场指标的博弈。往常公司管 理可根据销售额、毛利和净利等指标设定目标与分红比率。一般来讲，批发、 餐饮与流通行业更为适应加销售额作为拟定目标，往常这类公司的净利润率较 低，商品销售量越多累积的利润也就越多，这样销售额是反应门店盈利情况的 重要指标。毛利指标则适用于固定成真相对稳定连锁公司，如，物流公司、餐 饮公司、休闲酒店等。净利润则适用于高附加值高利润率行业，如培训、教 育、医疗、咨询等。 超额激励法 在连锁门店公司的应用主要得益于它与公司发展的各项指标相 互结合，使得人、责、利在相对较长的时间内与公司利益捆绑。同时，这种激 励法能够根据公司战略进行相对灵活的指标选用和设定，进而使激励法能充分 知足公司的发展要求。另一方面，超额激励法能够与员工的晋升体制相互结 合，使个人在激励过程中岗位层级随个人与门店的利润而升，这也能够在一定 程度上知足公司的人才战略。 超额激励法的缺点在于设计与实施的难度较高。此外，超额激励仍旧没有 挣脱承包激励法“负盈不负亏”的缺点，也没有将真实意义上的“股权”运用 到激励系统中来。 三、股权激励法 股权激励法是让优异员工以优惠价钱购置公司的部分股权，让奋斗型员工 除了获得劳动收入之外，还可获得投资利润，进而调换工作积极性，增强经营 意识，提高门店的经营质量。进而优化连锁门店的组织程度，减少融资压力， 同时为人才的成长开辟路径，形成“人才连锁，人心连锁”长效体制。 首先，股权激励法特点在于激励与拘束具有较强的对称性，是真实意义上 的“股权激励”，被选中的激励对象需要以实际资本投入来获得连锁门店的股 权，激励对象在获得经营权、利润权和分派权的同时也肩负了相应的风险，这 样连锁门经营状况与激励对象的利益被捆绑在一同，长期利益趋同。 其次，激励对象的主人翁意识能够被充分调换，这种主人翁尤其体现在新 店和止损店的拓展方面，不只能够知足连锁门店的短期需求，而且激励对象一 旦达到行权要求就会形成标杆效益，进而带动内部人员争相效仿。在