企业主管管理技能提升教材.pptxVIP

从中间力量到中坚力量;序;战略分析:;企业管理面临的共同难题;部份主管的现状1; 主管工作现状调查2;管理者的角色转换;主管的角色认知 经理主管是怎么产生的?;技术型人才与管理型人才的区别;*;一、如何进行有效沟通;有效沟通的基本步骤;注意沟通时的形象;为什么我们经常沟而不通？;有效表达的注意点;学会倾听;倾听的技巧;? 有效倾听的九个原则;倾听三步曲;第二步:记录;第三步　理解;如何给予反馈？; ;与上司沟通;蝉心：对待上级六大原则;与同级沟通;与下级沟通;沟通的四大秘诀; 高 效 沟 通 的 步 骤;步 骤 一 ：事 前 准 备;步 骤 二 ：确 认 需 求;步 骤 三 ：阐 述 观 点;步骤四：处理异议;步 骤 五 ：达 成 协 议;步 骤 六 ：共 同 实 施;二、如何进行会议管理;会议中11种消极行为;会议中11种消极行为;会议中11种消极行为;会议中11种消极行为;做好会前准备;激励;你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C. Francis）;需要层次论;双因素理论;公平理论;激励原理;激励体系;激励形式——精神激励;精神层;企业文化建设;节约;对于承诺进取、分享远景以及实现目标的持久热情 为实现共同目标而重整人马;通用电气的价值观;积极职场的象征：C.A.R.E.;激励者需練五門內功;怎样进行激励;探询激励之源;激励四原则;激励的五个策略;;性格分类;从聚会看性格;活泼型;完美型;力量型;和平型;绩效管理;什么叫做绩效评估？;问题：;绩效评估的难点（公司方面的）;来自主管方面的难点：;传统人事考核的程序;绩效评估的程序：;绩效面谈与“谈心”的区别;2、绩效标准的设定;如何制订绩效标准？;要点3、注意两类绩效标准的区别：;规范性标准有定性和定量两种;3、绩效观察;影响绩效观察的障碍;绩效观察的步骤;绩效观察的方法：;评分中常见的现象：;5、绩效面谈;面谈准备1：;面谈准备2：;面谈提纲要点;绩效面谈五步法：;。;/;/;三、目标的确立.有效性验证;目标管理常见的问题有哪些？; 确立目标的好处?;怎样的管理才算得上是目标管理？;综述：目标管理的特征：;目标管理中的苦恼; 设定目标;目标的SMART要素;有效目标设定七步骤：;进行目标对话;A、常见的问题;B、遭遇下属的阻力;目标对话;从目标到计划;了解计划的好处：;制定计划的要点;计划与时间管理;;80/20原则;时间管理的原则：;案例分析：某研发部门2005年度研发计划;C、方向（做什么）：;E、谁来做（人员）;常见的误区：;误区：;误区：;进行目标计划追踪; 追踪的意义; 工作追踪的五原则;工作追踪的步骤与方法;工作追踪的步骤和方法;工作追踪的步骤和方法;如何克服下属的抗拒？;如何克服下属的抗拒？; 有效授权; ;授权的原则;授 权 的 意 义;授权中存在的问题（一）;授权中存在的问题（二）;可 以 授 权 的 工 作;不 可 授 权 的 工 作;授权的流程;冲突管理技巧; 冲突产生的原因：; 掌握处理冲突的一些策略：;当你遇到以下的问题时，如何处理？;A、旧同事的刁难;B、吊儿郎当的“老油条”;C、不合作的“刺儿头”;对刺儿头的处理对策：;如何解决冲突？;祝朋友们好，再见！