工程项目管理4设计管理二.pptxVIP

工程项目管理设计管理二;三、项目设计管理;项目设计管理的任务职责;项目设计管理模式;项目设计管理模式;项目设计管理模式;项目设计管理模式;PMC (Project Management Contractor );PMC; 国际上工程公司的业务主要为四种： 第一种：工程服务（low Cost service），包括项目咨询，项目前期研究，或者是设计，采购，建设合同。从内容上看比较单一，从风险和回报上看比较小。这也是国内最为通常的工程设计合同或者采购服务合同。 第二种：工程承包（EPC），包括EPC的多种变化形式，如EP＋C；E＋PM等等。如我们公司前几年完成聚丙烯总承包合同，就是这样一些项目。 第三种：工程管理（EPC或EM，PM，CM等）。这种形式类似于国内的监理合同，但国内往往局限于施工管理。 第四种：工程管理承包商（PMC）。 当然，除上述四种形式以外，我们往往还提到BOT即建设—经营—移交，BOO即建设—拥有—经营，BOOT建设—拥有—经营—移交等项目管理形式，但这是从项目投资融资、项目运行的方式上对项目进行区分的。 ;“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式 ;（2）IPMT项目管理部的矩阵式架构。IPMT项目管理部由国内石化建设行业从事项目管理工作的专业人员组成。纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织架构一是汲取了PMC管理模式的专业化管理的优点；二是避免了聘请PMC承包商支付高额项目管理成本的弊病；三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的现状，该模式实施合同约束加行政协调的管理机制，以防止“以包代管”出现过程失控；四是聘请EPC工程承包商，避免了业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病，使IPMT项目管理部人员数量大大减少；五是考虑了目前国内外EPC承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的现状，该模式汲取业主自营管理模式的监理机制，引入被国内工程建设业普遍接受的监理承包商；六是IPMT项目管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，避免了建设任务完成后，大量管理人员需要另行安排的弊病。IPMT项目管理部有利于培育石化工程建设行业??业管理队伍。 ; （3）采用合同约束加过程协调的管理机制。在项目执行过程中，既严格跟踪监督合同执行，发挥合同约束作用，又加强工程建设全过程的协调管理。实施定期和不定期相结合的调度会议制度，严格防止过程失控。 　　（4）慎重选择EPC工程承包商和监理承包商，充分发挥承包商的作用。业主牵头组织成立招标委员会，严格执行招投标制度，公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。明确要求EPC工程承包商按照相应的组织架构与IPMT项目管理部的架构相配套。目的是使工程项目管理协调畅通。要求监理承包商设置总监理工程师、各专业监理工程师，对EPC工程承包商的设计采购施工等阶段和安全、质量、进度、费用、合同执行等方面进行过程监督，从而实现了项目管理层和项目执行层的专业技术及管理相衔接，接口明晰顺畅，整个工程项目的管理上下左右协调、畅通。;借鉴、移植PMC的管理理念、方法、规定等完善管理制度、规范管理程序，提高项目管理水平。 ;项目设计管理的工作内容（项目前期）;审批、核准、备案;项目前期工作在项目管理中占据着至关重要的地位，是项目的提出、论证、评价和决策的过程，也是后续实施项目的基础，对项目顺利实施和投资效益都将起到决定性作用。 ;项目设计管理的工作内容（初步设计）;初步设计审查主要内容;项目设计管理的工作内容（详细设计）;项目设计管理的工作内容（设备、材料采购）;项目设计管理的工作内容（设备、材料采购）;项目设计管理的工作内容（施工过程 ）;施工图文件接收与分发 设计图纸发放范围 设计图纸接收与发放记录-- “文件收发记录表” 图纸发放有效性标识（签署、有效图章为准） 零星图纸的管理 修改变更图纸的发放范围按原发放范围实施;施工图会审 主要内容有：设计图纸是否完整、是否满足施工需要；设计中重大技术方案是否与现场条件相符、各专业间是否协调统一；设计图纸有无差错、遗漏及相互矛盾之处；防火、消防是否满足要求；材料来源有无保证、能否代换；新技术在施工中有无问题、能否保证质量；地基处理、设计与构造是否合理、是否便于施工、易于保证质量；设计文件中涉及的标准、图册、规范、规程等，施工单位是否具备；能否保证施工HSE。 参加单位：建设单位、监理单位、施工单位、设计单位。 施工图会审要形成会议纪要。;施工图交底 介绍项目概况,主要内容有：(1)初步设计审查意见的执行情况; (2)设计范围; (3)设计文件的组成和查找办法； (4)原料、产品及生产技术