华为建设IT系统的体会－高度重视变革管理.pptxVIP

;目录;一、管理者的角色认知;一、管理者的角色认知;管理者的价值——从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无法想象的成果，为企业选拔、培养出一流的人才 管理者怎样实现自己的价值——管理者的绩效=管理者的投入＋被管理者的投入 管理者角色的新概念——设计师、仆人、导师;;一、管理者的角色认知;;;;一、管理者的角色认知;一、管理者的角色认知; 积极心态（PMA）的力量 (一) 自己（自知、自信、自我批判与自我超越） (二) 他人（尊重、赞美、包容） (三) 环??（适者生存） (四) 工作 (五) 挫折;一、管理者的角色认知;目录;二、管理风格与情境领导模式;二、管理风格与情境领导模式;二、管理风格与情境领导模式;二、管理风格与情境领导模式;问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？;目录;三、员工的指导和培养;三、员工的指导和培养;三、员工的指导和培养;三、员工的指导和培养; ;;三、员工的指导和培养;三、员工的指导和培养;三、员工的指导和培养;执行能力不强的主要表现？ 1、工作完成质量不尽人意 2、下达的任务不能按时完成 3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够 执行能力不佳的主要原因？ 1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善;1、可以按照规定时间完成任务 2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划 3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙 4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项 5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务 6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平 ;三、员工的指导和培养;三、员工的指导和培养;三、员工的指导和培养;三、员工的指导和培养;三、员工的指导和培养;三、员工的指导和培养;三、员工的指导和培养;三、员工的指导和培养;;;;;;三、员工的指导和培养;;三、员工的指导和培养;三、员工的指导和培养;三、员工的指导和培养;三、员工的指导和培养;三、员工的指导和培养;三、员工的指导和培养;目录;四、情境沟通;四、情境沟通;四、情境沟通;四、情境沟通;四、情境沟通;四、情境沟通;四、情境沟通;四、情境沟通;四、情境沟通;;四、情境沟通;目录;五、员工激励;国际权威机构对世界100家著名企业激励因素的调查结果： ;;五、员工激励;资料来源：世界经理人文摘 2002年8月;五级：A-B-C-D-E 优秀—良好—合格—需改进—差;; 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 －－韦尔奇;五、员工激励;光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。 宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。 近期行为偏见： 实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。 ;好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。 倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。 轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。;;避免冲突 冲突的结局： 职位的不对等，冲突是以Loss－Loss的局面收场。它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开诚布公地沟通。面谈以失败而告终。 冲突的处理： 1、情绪化对抗——令其转入冷静后再谈