现场品质管理与QCC活动.pptxVIP

現場品質保證與QIT活動;目錄;品質管制認識;第三階段 檢驗員的品質管制(一次大戰期間原有領班除了管理 工人外還要負責品質力不從心,因而發展指定專人負責產品檢驗.. 第四階段 統計品質管制(SQC,從1924年美國利用統計手法提出第一張管制圖開始,從此品質管制進行新紀元抽樣檢誕生. 第五階段 全面品質管制(TQC.是把以往的品管的做法前後延伸至市場調查,研究發展.品質設計,原料管理,品質保證及售后服務等各部門,建立品質体系,可謂專家品管. 第六階段 全公司品質管理(CWQC, 日本的全公司品質管理有別于美國之TQC稱為 CWQC,結合公司的每一位員工,通力合作構成一個能共同認識,易于實施的體系使自市場調查到服務為止的每一階段均能有效管理並全員參與. 第七階段 全集團品質管制(GWQC,結合中心工廠,協力工廠,銷售公司成一個龐大的品質體系.;三.如何管理品質 1,重視制度,實施標準化. 在公司組織內,應給予品管部門一級部門之位階,並明訂品管部門工作職責及運作系統. 2.重視執行(品質管理涵蓋4個步驟) 制定品質標準 (2)檢驗與標準是否一致 (3)采取矯正措施並追蹤效果 (4)修訂新標準 3. 重在分析 近代品質管制突飛猛進,主要 得力於統計分析手法之應用.企業的品質要做好,應配置對品管手法熟練 的人員. 4.重視不斷的改善.(品質管制在于三個層次) (1)品質開發 (2)品質維持 (3)品質突破 藉標準化維持品質,藉不斷的改善來突破品質,以達到提高品質,提高效率,降低成本的目標. 5. 重視教育訓練 品質管制之成敗植基於品質意及危機意.品管人員及全體 員工應經常有計劃的接受品管訓練,推行品管方易湊效. ;6.改善循環與維持循環(P D C A);7.制定企業品質月活動 藉著企業品質月活動,自供應商至客戶聯成一個大的生命共同體地 並一波一波推動品管相關活動,使之成為企業改造運動,變成一種風气 8.推行7S(整理,整頓,清掃,清潔,素養,安全,節約) 因為它是養成好習慣摒棄草率,建立講究的基礎工程,也是做好品管工作,提高工作效率,降低生產成本的先決條件 9.高層主管的重視 ;四,不良的來源___變異 1,變異的來源 變異來源之一 機器 如:切割機器刀具鋒利度. 沖壓机衝程可之變動 (2)變異來源之二 材料 如: 供應廠商更換 材料替換 (3)變異來源之三 方法 如:流程之變更 工具夾具不當 (4) 變異來源之四 人員 如:人員熟練程度 未依標準作業 (5)變異來源之五 環境因素 如:電源穩定度 空气粉塵 (6)變異來源之六 管理因素 如:緊急訂單比例多 機種更換頻繁 2,變異的歸類 (1)機遇性原因(經常性問題) (2)非機遇性原因(偶發性問題);五. 防止不良品的要訣 1.穩定的人員 2,良好 的教育訓練 3建立標準化 4消除環境亂象 5,統計品管(SQC) 6,穩定的供料廠商 7.完善的机器保養制度;品管應用手法;品管七大手法所體現的精神:;一.特性要因圖:;作法:;兩類特性要因圖:;模具定位不穩定;2.追求對策型:;二.柏拉圖:;作法:;柏拉圖的用途:;柏拉圖應用範圍:;柏拉圖實例:;三.層別法:;實例一:;實例二:;k;四.查檢表:; ;2.點檢用查檢表: 主要功用是為要確認作業實施、機械設備的實施 情形,或為預防發生不良或事故,確保安全時使用.這種 點檢表可以防止遺漏或疏忽造成缺失的產生. 把非作不可、非檢查不可的工作或項目,按點檢順 序列出,逐一點檢並記錄之.;;收集數據應注意的事項:;五.散布圖:;散布圖的判讀:;3.強負相關: X增大時,Y反而減小,稱為強負相關. ;5.曲線相關: X開始增大時,Y也隨之增大,但達到某一值后,當X增大 時,Y卻減小.;散布圖判讀注意事項:;六.直方圖:;附表:;D.決定組距: 組距=全距/組數 E.決定各組之上下組界. 1.最小一組的下組界=最小值-測定值之最小位數/2 2.最小一組的上組界=下組界+組距=123.5+