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管理四论——什么是管理？管理过程; 企业管理;3.管理活动与资源配置过程 ;9.管理者做些什么？;12.管理角色学派（明茨伯格）;28. 企业家和管理者特征 ; 科学管理理论 行为科学理论 管理理论的“丛林”;计划层次体系;目标管理; 与传统的目标设立不同，目标管理(MBO)提出了一种新的目标逻辑：MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是产生一个协商一致的目标层级结构。在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位员工MBO都提供了具体的个人绩效目标。这样，MBO不仅保证了各层管理人员的“承诺意识”，而且也使得目标真正成为提高绩效的动力。 ;战 略;;战略管理任务-战略管理过程：三阶段;顾客、股东、员工、社会“四满意”。 “四满意”各主体间关系平衡协调？ “四满意”之间良性互动？ （现在做饼与未来分饼） 四主体跨期平衡;买方; 竞争优势构建—如何制定竞争战略？;; 组 织;; 它是两个或两个以上的人为完成某个目标而组成的协作系统。组织内有开展协作和改善协作的必要性。企业组织的产生和发展是专业分工和社会大生产的产物，企业内部产生的协作效率正是通过良好的管理职能来实现。为保证其有效性需要有一套相对稳定或固定的协作模式和运行方式。 组织有两种基本类型：正式组织和非正式组织。正式组织是指一个有正式组织的企业中有意形成的职务结构。它不是固有的一成不变。如果管理人员想要做好组织工作，必须提供这样一个正式的组织保障，使个人能够非常高效、愉快地为集体目标作出贡献。 非正式组织则是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。它可以是打乒乓球的球友，可以是同在一层楼的邻居，也可以是在一起吃饭的常客等等。 ;6、直线、参谋和职能职权 按职权关系可以分为直线、参谋和职能三类职权。它们是根据上下级关系类型来划分的，而不是根据组织单元实施的活动来划分。 直线职权是一个上级对下级行使直接的指挥和监督的关系，它授予直线人员的是决策和行动权力。 参谋职权属于顾问性质，是一种服务和协助关系，它???予参谋人员思考、筹划和建议的权力，参谋人员对专业问题进行调查研究，并向直接管理人员提出建议。 职能职权是直线管理人员授权给参谋机构一定的权限，允许其直接向其下级发布指令。? ;直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制 网络制;直线制（手工作坊型）;直线职能制（手工作坊型）;特点：在直线职能制组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。它按职能与按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，项目小组人员受到双重领导。 ;分权事业部制结构;缺点： 1、各事业部都有完整的职能机构，难免造成职能重叠，管理人员多，管理费用高 2、事业部之间存在竞争关系，不可避免产生本位主义，影响企业统一经营，协调变得困难 3、事业部具有较大的自主权和独立性，管理监控难度较大 ;网络型结构;;组织基本概念-有机型与机械型组织;企业文化的定义;企业文化的五大要素;;2、几种典型的激励理论-马斯洛需求层次论;;2、几种典型的激励理论-公平理论 ;努力; 对领导风格影响最大的是管理方格论，管理方格论是由美国管理学家罗伯特.布莱克和简.穆顿所制订。他们设计了一个精巧的图形，清楚地演示了主管人员对生产和对人的关心。 关心人：个人的自尊，提供良好的工作条件，保持令人满意的人际关系等；关心生产：一名主管对各类事项所抱的态度，诸如对工作流程和程序，工作质量和效率等 ;9 8 7 6 5 4 3 2 1 高 关心人 低 ; １、贫乏型管理：主管人员很不关心人和生产，实质上他们已放弃自己的领导职责，无所事事，或者只充当将上级信息向下属传布的信使 ２、协作管理：他们能够将企业的任务需要与员工个人需要紧密交织在一起 ３、乡村俱乐部管理：主管人员只关心人，不关心生产。他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，而没有人关心去协同努力以实现企业的目标 4、专制管理：他只关心有效率完成任务，很少关心人需要 5、平衡主管：在必须完成任务和维持令人满意的士气之间保持平衡，以实现充分的业绩 ; 领导连续统理论由罗伯特.坦南鲍姆和沃伦.H.施密特在1958年提出，1973年进行了完善。他们认为：领导包含多种多样的作风，从以领导者为中心到以下属为中心的各种作风。这些作风随领导者或主管人员授予下属自主权的程度不同而各异。因此，领导不是要在两种领导作风-专制的或民主的-中作出选择，而是提出一系列的领导作风。 ; 保罗.赫西和肯尼斯.布兰查德提出的情境领导理论是一个重视下属的权变理论。他们认为：