团队管理和企业文化.pptxVIP

团队管理和企业文化;大部分企业组织处于无序的管理阶段，组织缺乏系统 协调能力，长期依靠企业家的个人能力。 大部分企业组织不是战略导向型结构。 大部分企业缺乏自我变革能力，很难适应环境的变化。;组织结构的设计和运行必须基于战略的目标。 组织设计以“人”为中心，既要强调人的心理需求和能 力配置，更要强调团队的分工、合作和协同。 组织必须是有效率的，不同层级的授权、考核和激励 制度的设计和实施，是组织效率的保障。; 在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解决问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同;“采用团队工作方式，不仅产量和利润水平有了增 长，而且公司的销售情况和市场战略也有了改 善。” —企业董事会 “采用团队工作方式，任务的执行更加顺利和高 效，员工与顾客有了更多的直接接触，工作报告 内容更加丰富，遇到疑难问题也能得到团队成员 的帮助和支持。” ——职能部门;团队和群体 团队和组织 团队和团队领导 团队建设 企业文化;传统编组方式 这种编组方式，是由本世纪初以泰勒所创原 则为基础演变而来的。即将工作划分为许多 小项目，为每一个工人指定一项专业性任务。 尽量减少每一个职位所负的责任，以便管理 控制。按个人绩效分别计算工人的薪资。品 质管制则属于另一项职务。;由煤矿工人自己选择合适的人员，组成独立的作业小 组。他们的工作除了挖掘坑道和煤块外，还包括品质 管制。既承包了有关全部工作，工资也由大家共享和 分配。每个小组都有一套自治制度，足以作为内部管 制。; 一般倾向于选择工作绩效相近的人组成一组。在选择 时，一般考虑工作技能、工作绩效、个人的勤惰、年 龄等。 组织的高度组织化和稳定性不是由管理层决定，而是 由工作群体的习惯和规则所产生的。 工作小组的领导人实际上成为小组的代表。小组长也 和大家一样，参加工作和担负工作的责任。 每个人所担负的工作都与他人有连续性，必须考虑到 下一步他人的工作。;各小组的成员不是群体自己选择的，但管理、生产和品质 等问题??群体负责，成为群体的一种内部管制系统。 各小组对工人的工作分配，都以其工作技能为基础。 由群体自己监督群体成员的绩效。 工作小组的主管的任务，是充当一个技术专家、一个 顾问或一位老师，是一个协助群体解决问题和挖掘原 因的人。而且一般是在群体要求的情况下，主管才执 行其任务。主管并不负责传统意义上的指挥、管制、 制定标准或执行工作记录等任务，也不对群体施加任 何改进压力。;案例中的作业单位都是担任一项工作的群体。其中内 部成员都有工作上的相互依存性。群体少则7、8人多 则41 人。群体成员个人技能差别较大。 群体的主要工作都是一个有意义的单元。成员都能了 解这项工作单元及分辨出单元所包含的工作项目。群 体本身都能对其成员提供各项奖励的机会。 很高程度的自治。案例中的工作群体的组织方式、工 作分配、工作标准和品质管制等大部分都是自行决定。 领导方式由传统的指挥、监督，改变为提供技术方面 的协助、支持和指导。在新的工作编组中，主管没有 任务压力的逼迫和驱使的感受。;很多组织中都有工作群体存在，他们大多是同一个职能 部门的员工。工作群体不是一群无组织的乌合之众。 角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人 所期望的行为模式。 规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如：工作 表现, 资源分配, 衣着, 社交)。 凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度;团队不单单是群体的概念。群体的典型特征是：一群人和睦得在一起工作，但是没有协调的共同目标和团队工作的感觉。 从本质上讲，团队工作意味着委托和授权。组织将责任下放给团队，团队有足够的权利进行日常决策，保证业务的正常运行。 团队与集权型、高度控制的组织理念大不相同。;工作群体与工作团队的对比;团队工作将管理者从日常运作中解脱出来，以利于管理者有精力从事全局性和战略性的决策，保证公司在正确的方向上运转。 团队工作有助于发挥员工的积极性，提高员工士气，从而提高生产率。 团队工作使公司能从员工那里获得新思维，发挥员工的潜能，拓展员工的工作技能。 团队工作增加组织的灵活性。;团队的类型;群体规范;群体规范的功能;团队规范;群体凝聚力;群体凝聚力的效果;团队管理轮;和群体角色相比，团队角色更加注重任务为中心。 但是，团队角色方法的弱点是倾向与忽视人们行为 的互相影响和互相作用。 许多情况下，团队角色不如严格区分的组织地位重 要，这可能产生一系列对有效团队工作的妨碍。通 常采用团队工作方法的组织试图弱化服饰和符号的 地位象征意义。; 专业技术技能 有效解决问题的技能 人际关系和