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企业岗位胜任力提升;第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境 第二部分：胜任力模型建立 第三部分 测评方法和手段 第四部分 岗位胜任力管理制度的建立 第五部分 认证培训体系的建立 第六部分 如何提升岗位胜任力 ;一、问题的提出与面临的困境 ;2、岗位胜任力的提出;岗位胜任力的特点;3、岗位胜任力提升的价值;4、岗位胜任力在中国应用遇到的困境;1、岗位胜任力体系包含的内容;岗位胜任力体系主体内容;2、岗位胜任力总体模型;三、岗位胜任力模型的建立 ;2、胜任力模型结构与内容;四、任职资格标准;岗位任职资格标准建立的原则;2、任职资格标准的结构;2、任职资格标准的结构;3、开发任职资格标准的方法和步骤;能力等级划分的依据：;能力等级划分的标准;能力等级划分的标准;能力等级划分的标准;任职资格等级划分的标准和依据;绩效管理;;（1）粗制滥造 目标、要求、模式不明确 未做调研 应付、未给予足够的重视 对任职资格管理工作本身理解不深 分配任务不明确 （2）不完整 分析、调研不深入 对某类工作经验缺乏并理解不透 投入不够 缺乏相应的模式 （3）不合实际或只适合部分人 未深入调研或调研不足 对企业、具体的工作特点不太了解 对掌握的信息提炼不够 只针对一部分人而进行的设计，对整体情况不太了解 闭门造车;（4）操作性差 标准不具体 级等定义不准 细则不细，或者过于精细 标准未作精选，太繁、太杂 （5）定义不准确 对定义的对象不熟，经验不足 对定义对象的工作范围了解不够 提炼不够 自身归纳概括能力差 （6）标准过高或过低，级差不明显或过于悬珠 基准不明确或基准本身不合适 对工作目标和要求不太了解 对企业的情况不太了解 对级差没有明确地定义或定义不准 （7）有些标准与实际工作的相关性不大 没有弄清工作重点，理解不透彻 了解情况不全面 提炼不够;4、判断胜任力标准设计好坏的标准： 1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。 2）判断一项胜任能力能???区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。 3）能够反映在该岗位的主要职责和核心流程。 4）与岗位人员素质相适应。 5）能够学习和模仿。 6）具有牵引作用。;技术业务等级评定的依据 岗位薪酬水平确定的依据 任职资格标准是员工日常行为和工作的指引。 任职资格标准是岗位胜任力认证和评审的依据。 任职资格标准是招聘选拔的依据。 任职资格标准是培训管理的依据。 任职资格标准是工作分析的依据。 ;范例;; 通过职位体系系统梳理与优化，建立清晰的职位关联图，为员工提供职业发展的“行军路线图”。;五、素质模型;什么是素质模型;;2、如何建立岗位素质模型;（2）关键事件访谈步骤;（3）素质主题分析步骤;练习： 建立专业工程师的素质模型;职业素养： 指完成本职工作所必需具备的能力。例如：监控能力、学习能力。 性格态度： 指为人做事的方式和态度。例如：责任心、灵活性。 观念意识： 指驱动一个人工作的动力和价值取向，影响一个人判断是非的标准。例如服务意识、团队合作精神。 ;3、素质模型的结构;素质模型设计要点：;4、素质模型的运用;六、认证培训体系;2、如何建立认证培训体系;认证培训体系设计;质量监控;七、岗位胜任力测评工具与手段;２、不同测评方法的适合度;３、评价中心评价方法与评价维度的适应性;４、各种测评方法的操作复杂程度与总体使用频率;确定题库开发的原则和方法;行为面试;1 认证考试题库开发;（２）确定出题重点;2 素质测评题库开发;3 行为能力测评题库开发;检验标准的科学性、过程的合理性、测评工具的有效性，以便及时修改； 使管理部门学习认证的过程，掌握认证方法； 及时总结经验，以进一步完善。;５、任职资格标准测评举例;６、素质测评举例;素质要项;八、管理制度的建立;标准开发的步骤与方法;认证的组织实施;测评的方法和工具;2、岗位胜任力管理制度体系设计;;九、如何提升岗位胜任力;1、培训;把认证培训作为今后培训的主要形式;2、任务分配;任务分配逻辑图：;3、短期活动安排 ;4、指导人帮助 ;（2）指导人帮助的步骤 ;（3） 指导技巧 ;（4）指导人帮助的原则 ;什么是教练技术;教练技术的作用;教练技术与传统管理的区别;教练技术的应用;基于不同类型的教练技术;绩效计划阶段问题核查表;事业发展阶段;谢 谢!