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第 PAGE 第 PAGE 1 页 共 NUMPAGES 1 页 免责声明：图文来源网络征集，版权归原作者所有。若侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本站联系，我们将及时更正、删除！谢谢！ WFC项目建设成本控制探讨 1WFC项目背景介绍 WFC项目位于北京市朝阳区CBD中心区，占地21650m2。投资商为中国香港某投资有限公司，工程总投资额为13．4亿元。使用性质为超五星级酒店公寓。主体建筑为两栋约66m×68m的方形塔楼，相隔13m，坐落于用地东南，由3层裙房和3层扩展场地地下室联接。立面设计以单纯简洁中有变化为风格，采用全玻璃幕墙方块体的造型。两塔楼作为独立的实体可以分担不同的角色。WFC项目的开工日期为2005年7月27日，竣工日期为2009年2月17日。 2WFC项目成本控制存在的问题 1)前期招标时设计方案为框架核心筒结构，在定标后认为此结构在建筑空间划分上有一定的制约，增加签订了钢结构的供应及安装合同补充协议。而在新增的合同补充协议中因为需要土建总承包单位的协调照管，故这一项增加原有的合同额。 2)WFC项目依照国际惯例雇用了多个专业的顾问单位并由各专业顾问公司出各个专业的图纸，在专业衔接上存在着不交圈的问题，比如机电专业有大量的预留预埋构件和预留孔洞因为机电专业和建筑、结构专业不是同一家单位而导致各出各的图纸，而造成了已经预留的洞孔没有管线穿过需要封堵，大量管线没有空洞穿线，从而造成了大量的返工增加费用。 3)WFC项目共有25家专业分包单位，在同一工作面上在施的专业队伍较多，由于总包单位只是其协调照管的作用，各个专业的配合上出现问题导致在施过程中的产品损坏，相互间的索赔都要通过建设单位方来进行，致使建设单位为保证工程进度而支付了大量的修复款项，因后期反索赔的资料收集困难而导致了此项费用无法及时收回，造成建设单位“埋单”现象使得费用增加。 4)施工过程中大量的设计变更，设计不完善大量的设计变更导致成本增加。 5)供应商供货不及时导致窝工从而增加成本。 6)专业分包与精装修分包单位的配合不协调，导致窝工，返工及拆改，使得成本增加。 3WFC项目成本控制措施改进方案 1)树立建设单位的设计部门是控制工程造价核心的观念。项目成本控制的重点，是要解决设计部门树立工程造价核心的理念，也就是设计部门要肩负起造价控制的龙头地位，不能一味的把造价的责任推卸给建设单位的造价部门。 2)强化对设计工作的有效监控。设计方案确定后，要通过加强审查力度及有效的对设计工作的监控，才能把成本管控落到实处。没有有效的控制手段，结果依然不理想。审查的重点主要是对投资估算、设计概预算的内容进行审查。审查投资估算、概预算时既要防止漏项、低估，又要防止尺度过高难以决策。明确各职能部门在项目审查中的职责和考核范围。同时为增强项目审查效果，在项目审查前由各相关职能部门先作预审、将预审意见反馈、汇总，设计部门据此作出整改修正。 3)招标订立合同阶段成本控制措施。建设单位造价合约部在编制“招标文件”时确定工程计量方法、计价方法、材料调差办法及付款方式、结算办法，编制工程量清单、预算控制价、技术规范及品牌控制时进行技术经济指标分析、材料品牌价位分析，并组织讨论，编制《项目招标成本要点》。招标时完成“项目建安成本预算”，其中需评审的分部分项单项综合单价设置“最高限价”，可竞争措施费、其余分部分项工程量清单项目总价设置“最高限价”及“最低限价”。开标后的中标候选人公示期间完成对第一中标候选单位的投标报价风险分析(即第一阶段清标)，包括对招标工程量清单准确性、漏错项的清理、材料耗量及单价的清理、不平衡报价的清理，提出施工阶段成本风险预控措施，编制项目《第一阶段清标报告》，在开工前与工程部交底。 4)施工阶段成本控制措施。a．成本控制应遵循动态控制和主动控制。主动控制和动态控制的理论如图1所示。b．成本目标管理。根据项目初期进行的估算。合约部与公司相关领导制订整个项目成本的控制目标。此控制目标应该是稍高于社会平均水平的目标。合约部与各相关部门一起商讨，把总体目标进行细化分解。分解尽量做到合理、细致但又不缺乏空间，各部门领取相应目标的任务。各部门在完成目标的前提下，自主决策目标内部的各小目标的平衡问题。工程实施过程中，合约部除完成自己分配的目标任务外，还需要对整体的目标完成进展进行监控。根据各分解的目标制定以时间为单位的警戒值，当各部门在完成目标的过程中造价值到达警戒值，合约部会及时通知相应部门注意。定期把成本目标的执行情况汇总成报告汇报公司。 5)竣工结算阶段成本控制措施。分清责任，谁的责任由