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华为基本法及职能工资 华为基本法及职能工资 华为《基本法》：华为的价值分配理念及工资制度 2021-5-15 00:00阅读(21) ? 已经是第一篇| 下一篇：【分... 华为《基本法》：在研究华为历史数据的时候，我们会注意到华为历史上有着关键的5年——1995年至2000年前后。在这5年中，华为将自己以往的经验教训悉心总结，并在吸收业界最佳思想和方法的基础上进一步提升，制定出《华为公司基本法》，以引导公司继续前进。 关于价值分配问题 于价值链上的价值分配 人们经常用做馅饼来比喻公司事业的发展。如果说价值创造解决的是做馅饼的原料和如何将馅饼做大的问题，价值评价解决的是馅饼的切法问题，那么价值分配解决的就是切好的馅饼如何分配出去的问题。在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位。这个问题解决不好，必然导致价值链的脱节，使价值创造理念和价值分配体系无法实现，激励机制、导向和牵引作用也无从谈起，反而会带来各种矛盾，把公司带入灾难性的境地。在企业中，各种矛盾与冲突说到底是由利益关系引发的。可以说，由价值创造到价值评价，基本上不涉及利害关系；而到价值分配阶段，利害关系则较为明显。 价值分配体系所要解决的问题包括两个层面： 在内部微观层面，价值分配体系要进行一种转化，即把公司创造的价值转化为可以分配的价值，任何一家公司都不能将其创造的全部价值完全分配给员工，在这些企业内部，实际上也存在着价值的分配和再分配问题。否则，价值分配就会像打家劫舍者们分赃一样，偷多少分多少。 公司创造的价值应有三个方面的分配去向： （1）分配给社会——承担社会责任； （2）分配给公司员工——为自己和家人的幸福； （3）分配给未来，作为公司未来发展的资本——进一步做大事业。 所以说，价值分配不是被动的分配过程，而是资源的重新配置过程，它既是价值链循环的终点，又是价值链循环的新的起点。 在这一层面上，价值分配体系的关键不是提出分配方式，而在于首先确立其理念，即与价值创造和价值评价理念相一致的价值分配理念。 其后的工作才是将理念演化为具体的工资报酬制度。具体来讲，这一理念涉及以下几个 1．价值分配的目的 2．价值分配的对象 3．价值分配的依据 4．价值分配的表现形式和实现形式 5．价值分配的原则 6．价值分配的标准 7．价值分配的工具 8．价值分配界限与水平 9．价值分配的重点 10．价值分配的制度 在外部宏观层面，价值分配体系要进行建构，即对价值分配的结果进行重新梳理、重新配置和再次转化。 它涉及的是价值创造要素的重新集聚、组合和增值问题，这是价值链循环的转折点，这一层面涉及的具体问题包括： （1）企业全部资本的所有权问题（是否归属于最初出资者）； （2）价值创造源泉（劳动、知识以及企业家的管理和风险的贡献）如何转化为资本问题； （3）内外部风险资本及转化问题。这些问题归结起来就是公司的产权制度问题，也就是公司的所有制形式问题。 价值分配的核心形式——工资制度 1、为什么是核心 （1）价值分配理念和价值分配体系必须通过工资制度来规范，使之成为可操作性的现实； （2）工资制度与员工的经济利益密切相关，因为由此实现的价值分配，员工可以直接和经常地支配，是满足员工物质需要和精神需要的重要经济基础； （3）它能够直接和经常地产生价值分配的激励作用和刺激作用； （4）在全部价值分配上，工资制度分配部分的绝对值和相对值理论上是最大的； （5）它是一种例常性的分配，分配周期基本是以月为单位，而其他形式基本上是以年或季度为单位。 2、可选择的工资制度 一家企业究竟可以选择什么样的工资制度，取决于多种因素。从世界各国企业工资制度的演变过程来看，大致有四种类型的工资制度曾经或正在成为主导型的工资制度。 （1）职务工资制度 其特点是：根据职务（岗位）的性质、地位和责任大小确定工资。它是围绕职务价值和职务价值评价运转的。实质上，它是把价值创造因素具体化为职务（岗位）的价值。 其优点是：能够保证在同等岗位或拥有同等职务的人得到同等的报酬，即产生同工同酬。 其缺点是：价值分配的官本位，容易造成机构膨胀。要想涨工资，先提升职务。晋升集中于职务这一狭窄的通道。 其制度条件是：组织结构趋于稳定，职务权限明确。 目前，大多数国内企业都以这种工资制度为主，欧美国家也很流行，美国约有50%以上的企业都采用这种工资制度。