管理变革概述.pptxVIP

本章教学目的、重点及难点;第十讲 管理变革概述;管理;;一．为什么要进行管理变革; 企业竞争优势的新来源;检查“组织水肿”的德鲁克测试法;剧烈式变革与渐进式变革的对比;二．管理变革的阻力;三．降低阻力的策略;;四．管理变革的原则;五．管理变革中的错误及其后果;造成自满情绪的根源;企业结构问题造成行动困难;六．管理变革的程序;组织变革成功的8个步骤;组织变革的8个步骤;增加紧迫感的途径;行得通的方式 向别人展示一件非常吸引人，并能够为人们所实际看到、摸到并感受到的事物，以此使他们意识到进行变革的必要性。 向人们展示来自企业外部富有戏剧性的证据，以此来表明企业需要进行变革。 经常寻找一些廉价而简单的方式来降低组织中的自满情绪。 永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪——即使在非常优秀的组织中也不例外。 行不通的方式 仅仅注重建立一个“理性”的商业案例，只追求得到顶级管理层的批准，只顾问前冲，却丝毫不考虑企业内部存在可能会阻碍变革的情绪。 对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立愿景和战略的环节。 过于强调危机的重要性，相信如果没有一次危机或燃烧的平台，组织变革就永远无法取得成功。 总是抱有这样一种想法，“我不是组织的最高领导者，我能做的事情非常有限。”;步骤2 有了紧迫感之后，成功的变革领导者，会马上召集那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员，组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作。这支团队应该有着很强的责任感，并且能够得到大家的信任。而那些不大成功的组织，却会把所有工作重心都放在一个人的身上，有的时候，甚至是依靠复杂的管理结构。当从事具体的变革领导工作的人，缺乏必要的权威和能力的时候，整个变革工作也就变得难以继续开展了。;建立能够推动改革实施的联合指导委员会;行得通的方式 表现出一定的热情和责任感（或者是帮助别人表现出这两种情感），把适当的人选吸收到变革领导小组中。 以身作则，表现出团队协作中所必需的信任和团队合作精神。 为指导小组会议安排合理的结构，最大限度地降低???折感，并增加团队成员之间的相互信任。 如果你不能适应步骤2挑战，如果不能吸收到适当有人员参加指导团队的话，我建议你应该在步骤1（提高人们的紧迫感）上多加努力。 行不通的方式 以薄弱的任务小组、单独的个人、复杂的管理结构或者支离破碎的高级团队来领导变革。 不能直接面对土气低落和权力中心分散所带来的团队建设问题。 由于担心遇到反对，所以在开展工作的时候忽视或绕过部门领导。;步骤3 接下来，指导团队会为自己的组织变革，确立合理、明确、简单而振奋人心的愿景和相关战略。而在那些不大成功的组织当中，领导者们列出的只是详细的计划和预算，这些虽然是进行变革的必要条件，但还远远不够。或者制定的愿景不符合当今世界及企业的实际情况，或者制定的愿景没有得到指导团队的认同。而在另外一些不大成功的企业当中，领导者所制定的战略常常过于缓慢、过于谨慎，以至于无法跟上时代的步伐。;有效设想的征;努力提出有效的设想;行得通的方式 描述可能的未来图景。 用简单明了的话表达出明确的愿景。 不断发展完善的愿景——就像委员会为人们提供服务。 用大胆的策略指导人们实现大胆的愿景。 注意变革的速度。 行不通的方式 认为简单的计划或预算就足够指导人们实现未来的愿景。 在制定愿景时过分强调财务分析。 过分降低运营成本，这会导致人们心理上的不安和压抑。;步骤4 接下来的工作就是将愿景和战略传达给所有的相关人员，也就是说，领导者需要把简明扼要的信息通过畅通的渠道传达下去。这一步骤的目标就是在所有相关人员内部形成一种共识,建立一种责任感，并因此而更多地释放组织当中大多数人的能量。过程当中，实际行动的力量通常要大于侃侃而谈。人们会更加注重领导者的行为，而且这些行为应当是不断被重复的。而在那些不大成功的组织当中，领导者很少能有效地进行这种传达，或者即使人们听到了命令，也不会真正地接受它们。值得一提的是，很多智商很高的人并不善于沟通，但他们却一直都没有意识到这个问题。;有效传播设想的关键要素;行得通的方式 使沟通的过程简单而真诚，不要过于复杂，也不要太做作。 在沟通之前一定要做好准备，尤其是要理解人们的真实感受。 要注意解决人们心中的焦虑、混乱、愤怒和不信任的情感。 要清除沟通渠道中的障碍性因素，这样就可以保证重要的信息能够畅通无阻。 使用新技术（比如说内部网、通信卫星等）来帮助人们看到未来的愿景。 行不通的方式 沟通不足，这种现象经常发生。 沟通的方式过于 死板，好像只是单纯地传达信息。 讲话散漫无序，不自觉地在人们心中培养了一种怀疑情绪;步骤5 要想在组织变革中取得成功，领导者们必须进行充分授权 (empowerment)。通过授权，可以清除那些影响人们根据组织既定的愿景采取行动的障碍。变