人力资源与沟通管理.pptxVIP

项目人力资源与沟通管理 主讲：王忠伟 wangpmp@163.com 请思考等式 4-3=3 4-3=4 4-3=5 项目人力资源与沟通管理 人力资源管理概述 项目人力资源管理过程 项目团队开发 项目经理 项目领导力 权力 冲突管理 激励理论 项目沟通管理 人力资源管理概述 如何最有效地使用项目的人力资源，包括主要利益相关者，例如项目团队成员、项目发起人、客户、竞争对手、合作伙伴等。　 人力资源管理 指挥和协调人力资源的艺术和科学方法是，利用管理和行为科学知识达到项目预期的目标，其中包括项目范围、成本、时间、质量和利益相关者的满意度。 人力资源管理概述 人力资源管理两种类型 行政管理方面：组织和管理文档 行为方面：如何开发团队潜能　 项目人力资源管理重点专注于行为方面 在组织形式、项目经理的角色和职责、权利的类型、项目的冲突、冲突管理和团队建设 人力资源管理概述 行政管理方面 员工关系、工作安置、劳工关系、职业发展计划、组织发展、福利和评估、绩效评估、工资、福利管理 项目经理的职责 开发项目管理团队，将团队建设成“有凝聚力和战斗力的团体”，去完成项目。 人力资源管理过程 项目人团资源管理过程 组织计划制订：确定组织、建立文档、分配团队成员的角色和职责、建立报告关系。 招募员工：根据项目需求的获取人力资源。 团队开发：发展个人和团队的集体能力用以提高项目的绩效。 人力资源管理过程 组织计划制订 -在项目初期开始进行； -定期回顾和审核结果，及时纠正低效率的表现。 输入 工具和技术 输出 1.项目分界面 2.招募需求 3.约束 1.模板 2.人力资源实践 3.组织理论 4.利益相关者分析 1.角色和职责分析 2.员工管理计划 3.组织结构图 4.辅助资料 人力资源管理过程 员工招募 获取项目所需的人力资源 现成的资源并非是最好的 输入 工具和技术 输出 1.员工管理计划 2.员工资料说明 3.招聘行动 1.协商 2.预先分配 3.采购 1.项目员工分配 2.项目团队指南 课堂练习 假如你被安排为亚洲杯乒乓球赛的项目经理，本计划拟用项目型组织来管理，请你将项目团队需要的人员进行计划编制。 （十分钟） 项目团队开发 团队开发 提高团队个体和整体的能力 团队个人的管理和技术方面的发展是团队发展的必要基础 团队发展是项目成功的关键 解决职能经理和项目经理的冲突 处理有效的管理报告和汇报关系是项目经理的责任 项目团队开发 团队开发 输入 工具和技术 输出 1.参与项目的员工 2.项目计划 3.招募管理计划 4.绩效报告 5.外部反馈 1.团队建设活动 2.一般管理技能 3.奖励和认可体系 4.项目成员在同一个地点工作 5.培训 1.提高绩效 2.绩效评估的输入 项目经理 必须授予权利［PMI的方针］; 提供统一的方向和控制，由相关的部门和项目团队提供项目支持; 负责项目计划的制订、项目的组织、指挥、控制(包括技术控制、进度控制和整体项目成本的控制等); 项目经理对项目单个成员负责; 项目经理对项目团队负责。 人力资源管理：项目经理 人力资源管理：项目经理 项目经理是一个综合者 制订综合计划； 编制整体WBS、进度计划、预算； 不断地审核和更新项目计划； 确定项目优先次序、控制项目、解决冲突； 在各分界面之间作决策； 解决客户的问题。 项目经理的领导角色 影响其他团队人员的行为； 具有比管理的更宽的概念； 项目目标与组织目标可能一致，也可能不一致。 项目经理与领导 领　导 经　理 有征服环境的雄心 有创新精神 有创意的 发展的思维 专注人力资源 给予信任 考虑长远利益 寻问做什么和为什么？ 横向地看问题 面对挑战 做正确的事情 屈服于环境 管理 主动 维持 专注系统和架构 依赖控制 考虑近期问题 寻问如何或何时 把目光放在解决问题的底线上 接受现实 把事情做正确（做对） 项目领导力 领导风格 1、独裁专制的 从团队获取极少的信息 作武断的决策 专横的控制 传统的老板风格 用于风险低、范围明确、流程化管理的项目 会导致错误的决策 2、相对协商式的专制 从团队获取完整的信息 根据实际情况作决策 3、意见一致式 让团队重复讨论，鼓励团队作决策（单纯的两相情愿） 4、民主式 参与 较公开 了解决策的信息 更多的承诺 根据主要的原则作决策，但所做决策不一定完全正确 较难作出快速的决策 项目领导力 5、股东式的经理（Laissez Faire） 信息交流少 无人负责（放手不管） 无政府状态 用于管理需要集体创意的研究开发团队 项目领导力 6、共享领导（集体领导） 让项目团队担当领导的角色 比参与式管理的程度更高 经理犹如教练、助理、团队建设者等 成功的团队建设模式 项目领导力--权力 权利的来源 正式的（合法的）权利 来