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电器事业电水壶公司绩效管理手册 【最新资料, WORD文档，可编辑修改】 目录 TOC \o 1-5 \h \z 第一章 绩效管理概述 1 第二章 绩效考评模式 6 第三章 绩效数据稽查 21 第四章 绩效反馈申诉 21 第五章 绩效辅导面谈 22 第六章 绩效结果运用 26 第七章 绩效管理附则 28 第一章绩效管理概述 到提升管理的目的。当挑战越來越大，我们 是否该用砍柴刀或其它工具 呢？很显然，找工具是唯- 出路。 到提升管理的目的。 当挑战越來越大，我们 是否该用砍柴刀或其它工具 呢？很显然，找工具是唯- 出路。 一、绩效管理是什么 绩效管理是基于企业战略的一种管理活动。 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活 动中，以激励员工持续改进业绩，从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。 二、绩效管理有什么作用 1、 明确工作目标、突出工作重点； 2、 测量、检视工作结果，提供工作评价依据； 3、 促进上下级沟通交流； 4、 鼓励先进、激励后进，打破同等岗位同等待遇的人锅饭机制。 绩效管理只是一种工具和方法，就像一把“砍柴刀”，其不能代替人去从事管理，但能帮助我们达 很久的时间我们都 习惯了用手去折断柴 火，且认为效率还很高。 很显然那是因为木棍很 细小，折断简单易操作。 启发：当挑战小，要求低的时候，管理难度不大，通过人为的管理很容易处理。当挑战越来越人，管理 的要求越来越高，我们就必须要借用管理工具，改进方法，才能达到提升管理的目的。 管理从粗放到精细化的转变，是需要一个慢慢转变的过程，这些本该成为规范管理中的习惯行为， 常常被我们误认为是“额外”的工作。但其最终给我们带来的一定是管理效率的提升。 三、具体的绩效管理工具有哪些 L关键业绩指标绩效考核法 关键业绩指标(Key Performance Indicators, KPI),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键 参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程小关 键成功要素的提炼和归纳。 关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目 标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在5?12个ZI可。 关键业绩指标考核法操作流程: 明确企业总体/确定企业 /内部流程 /部门级KPT /形成KPT 战略目标/战略分支目/ 的整合与分板/ 的提取/ 体系 2、平衡记分卡绩效考核法 平衡记分卡（Balanced Score Card, BSC）始创于1992年，平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战 略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和 绩效的有机结合。 平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效 考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使 整个绩效考核体系更趋完善。 平衡记分卡考核法操作流程： 建立企氐 量化考 \ 企业内部\ 绩效 \ 绩效 \绩效考核\ 的远景和〉核指标〉的沟通〉目标值〉考核的〉指标的 〉 战略任务/的确定/与教育 /的确定 / 实施/调整 / 3、全方位绩效考核法 全方位绩效考核法又称为360度考核法，是一种较全血的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生 工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈 （上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的协作部门 和供应部门的反馈；來自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。全方位绩效考核法的操作流程：  四、绩效管理系统闭环图公司战略绩效激励?薪酬福利?职务调整?绩效改进计划?培训发展绩效绩效计划?制定冃标?反复沟通?建立共识1计划绩效绩效绩效评估?个人绩效评估?组织绩效评估 四、绩效管理系统闭环图 公司战略 绩效激励 ?薪酬福利 ?职务调整 ?绩效改进计划 ?培训发展 绩效 绩效计划 ?制定冃标 ?反复沟通 ?建立共识 1 计划 绩效 绩效 绩效评估 ?个人绩效评估 ?组织绩效评估 激励 辅导 ?沟通、共识 绩效辅导 ?观察与记录 ?中期评估与调整 ?辅导与反馈 第二章绩效考评模式 第一节一级部门 一、部门责任制 1、 采取年度责任制考核模式，每年年初，公司与各部门签订责任书。部门责任制考核以线下方式操 作。 2、 根据责任制规定计算方式，计算季度和年度得分，依照下列标准，评定部门季度绩效等级、年度 绩效等级与年度绩效系数。 责任制考核得分 绩效等级 绩效系数 95分（含）以上 S （卓越） 1.2 85（含）-95 分 A