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物资供给心得体会 【篇一：采买管理心得体会】 鉴于供给链模式的采买管理工作探讨 工贸公司 李 峰 在目前经济局势下，降低采买成本对公司的经营业绩起着至关重要的作用，公司的采买价值在收益中的贡献比重愈发突出，采买管理 工作已经悄悄演变成公司的 “第三方收益源 ”。有资料研究表示，在制造业中，材料综合成本每降低 1%，收益能够上升 3%甚至更高。采买不单直接参与影响公司的销售收益，还能够通过提高资本周转 率等间接提升公司的竞争度。因此，推动公司采买管理工作的不断变革与创新，将是公司生存与发展的重要课题。 一、传统采买管理模式的优点 传统采买管理模式经过多年的发展操练，有其自己的诸多优点，集中表现在： 1、计划、仓储、采买、质检、结算等部门分工明确，部门职责、制度经过不断探索实践，有一定的适用性和实用性。 2、根据公司的生产流水线和经营流转设置的采买流程简单了然，易于操作和业务人员上手，台账报表和数据清晰直观。 3、着重对价钱的管理与控制，在价钱管控上有一些确实可行的方式。 二、传统采买管理模式的不足之处： 无论是分别采买仍是集中采买，都是鉴于传统采买管理理念下的采 购管理方式的选择，其设置的 “纵向一体化 ”的工作流程来推动采买行为，因此，在实际业务过程中，一些先天不足难以在管理中回避，存在与目前经济局势不匹配的地方，已经渐渐显示出无法经济效率 的实施采买管理的薄弱之处。集中表现在以下方面： 1、公司采买只着重价钱。传统采买管理往常将大多数工作放在与供给商之间的价钱管制上，对材料的质量、交货周期、执行风险等问题往常采取过后把关的方法加以控制，一旦后续某个环节产生影响，对公司的生产已然造成损失和不利场面。这种往常以价钱作为供给商选择标准的做法，只应适用于短期特殊时期，从长久来看，难以给公司带来最大的利益。 2、采买质量控制成大难题。传统采买管理模式下，公司方不主动参与供给商的货物质量控制工作，只是通过制订有关的查收制度、质 量标准来进行检查查收。而供给商为了在招标中获得优势，必定会采取各样手段降低自己的成本，甚至有可能以次充好、缺斤少两，结果将不可防止的造成产品质量大打折扣而影响采买利益和后续的招标执行。 3、采买审批流程谨慎但效率不高。各部门间工作配合不流利。由于在采买各环节分属不同部门执行，各部门都专注于各自领域的工作重心，努力使自己工作达到最优，造成部门间边界明显，忽略了整体协调的联动性，极易出现本位主义。比如，采买部门为降低交货风险，会采取人为加大采买量、库存量的方式防止工作失误，但反而增加了资本占用和保存风险。计划部门着重计划的完整性、知足性而忽略了分期交货可带来的无形效益。生 产部门对材料质量和交期的过高不当要求，也会无形中增大了采买、物流成本。 4、供给商管理工作的缺失。这是传统采买管理和供给链管理的最大差别之一。传统采买管理把供给商作为外部因素和对立面予以对待。供给商宽进宽出，造成铁打的营盘流水的兵，供给商以自己利益最大化为目标，普遍缺少对公司的责任感。供给商管理工作的缺失，会造成两种场面：一是供给商选择标准不透明，无认证规范，素质参差不齐，队伍极不稳定，极易滋生腐败的土壤。二是与供给商之间属短期合作形式，对公司支持度有限，当碰到公司效益起伏或资本短缺等场面时，采买难度亦大大增加。 5、采买组织建设的渐渐弱化。在中国，处于买方市场的好多公司，会身不由己的把采买视作是没有太大技术含量的工作，因而渐渐忽略了对采买队伍的建设和采买人员的培训教育，对采买人员的业务技术没有规范的评论体系和标准。但是现实情况是市场变化越来越大，采买技术发展越来越快，采买技术要求越来越高。如电子商务技术的发展，材料技术的发展，公司生产技术的提高与改革，采买信息在网络时代瞬息万变。采买组织的建设应赶快跟上这些因素的变化，采买人员的甄选录用也应赶快走上专业化道路。 6、信息化管理、定额消耗管理、采买综合成本管理等手段使用程度不高。大多数公司除了把手工操作改为电脑操作减少工作量以外，对何为信息化管理还处于模糊不清的阶段，采买信息的传达也没能发挥出较大作用。而目前公司还只是重视直接采买成本（即采买价钱）的管理，对采买的附加成本（隐形成本）则几乎不主动剖析和控制。定额消耗管理作为对公司材料综合成本 剖析的重要工具也不能发挥出作用，因而对采买物料的质量、利用率、适用性评论只能是片面的。 三、供给链模式的主要内容和对采买管理的要求 马世华在《供给链管理》中对供给链的定义是： “供给链是围绕公司中心，通过对信息流、物流、资本流的控制，从采买原材料开始， 制成中间产品以及最终产品，最后把产品送到消费者手中的讲供给商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链构造 模式 ”。 2001 年国标 gb/t18354-2001 《物流术语》对供给链的定义是：生