团队绩效管理（PPT151页).pptxVIP

团队绩效管理？如何搞好什么叫团队？——团队与一个群体有什么区别工作群体（work group） 成员们通过相互作用，来共享信息，作出决策，每个成员需要承担起自己的责任。工作团队 成员们的 共同努力能产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。团队与群体的根本区别 工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个个体成员贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作群体与工作团队的对比 工作团队 工作群体集体绩效 目标 信息共享积极 协同配合 中性（有时消极）个体的和共同的 责任 个体化相互补充的 技能 随机的或不同的我们必须首先明白:团队管理,重要的不只是创造团队精神,更重要的是要建立一种优秀的先进的工作方法.这才是团队课程的精髓.团队的三种基本类型问题解决型自我管理型多功能型 ？问题解决型 自我管理型 多功能型团队的三种类型图示高绩效团队的构建团队的规模团队的成员构成与选择团队的角色分配团队的规模高效信息交流高效沟通高效研讨凝聚力 12人 高绩效团队的特点相互信赖忠诚感管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。团队成员的构成团队需要三种不同技能类型的人团队需要具有技术专长的成员团队需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员。团队需要若干善于聆听、反馈、解决冲突及其它人际关系技能的成员。如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要以上三个方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。3、分配角色以增强多样性 人们的人格特质各有不同，如果员工的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平容易提高。就工作团队内的位置分配而言，也是如此。团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。 高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。九种团队角色1、创造者-革新者：产生创新思想。2、探索者-倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。3、评价者-开发者：分析决策方案。4、推动者-组织者：提供结构5、总结者-生产者：提供指导并坚持到底。6、控制者-核查者：检查具体细节。7、支持者-维护者：处理外部冲突和矛盾。8、汇报者-建议者：寻求全面的信息。9、联络者：合作与综合 。中国特色的团队角色构成领袖型 军师型先锋型 外交型 管家型文牍型监察型操作型传令兵型所以我们说:无论古今中外,高绩效团队的建立,要的就是角色互补,互补才自然互利,互利则自然多赢.因此,挑选人才时,不要“物以类聚,人以群分”,而要“成”因“互补”,“功”由“互利”.影响团队绩效的主要因素团队在不同的时期影响其绩效因素不一样。组合期摸索期共识期发挥期组合期团队新建立，队员之间未必有深切的了解，彼此的相对地位尚未确定。队员对团队的目标多不清楚，大家处事未形成默契；工作成果和效率偏低；——需采取哪些措施加快高效团队的形成？游戏上项目——兴趣爱好各三个，看是否有重复——上具体项目目的：接纳的延展团队组合初期:了解万岁!感情万岁!只有主动了解,才有可能理解,只要真正理解,就会建立感情,只要有了感情,就能真正和协,只有达成和谐,才能合作成事.摸索期此阶段，队员之间可能相互竞争，团队之内或许出现小圈子，竞争可能不明显，也可能受到抑制；可能“以和为贵”思想掩盖了冲突，表面的和谐隐蔽了一个事实：目标并非由成员共同拟订，合理的岗位守则和工作规则尚未确立；工作效率和成果较低。——很多团队从未超越这个阶段，原因是公开的冲突没有得到很好的解决，团队停滞在摸索阶段，团队整体处于“沉睡状态”，能量不能爆发出来；——如何才能使全员全情投入，冲出这个阶段呢？游戏脑力激荡——讲故事：从前有个人……脑力风暴——杯子的作用信任摸索阶段:既然有幸共事,就要想到有缘“同发”!