高效执行力培训讲义.pptxVIP

高 效 执 行 力中核华源钛白股份公司刘 田2005年4月15日—16日一 家 企 业 的 执 行幻灯片演示说 与 做耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案？1997年，请麦肯光明广告公司市场营销和广告总体策划同年，请安达信咨询公司开发MIS1996年，请麦肯锡设计集团主业连锁经营方案执 行 是 什 么 ？把想法变成现实 是命令下的行动 执行就是立即去干你想干的事 执行就是将你手里正在做的这件事，坚决、彻底地做到最好，绝不言败，绝不放弃！—是CEO、部门执行官是一种文化 企 业 变 化 原 因 何 在 ？执行还是什么呢？ ——执行是“缺失的一环” ——公司没有实现预定目标的主要原因 ——公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力间的差距什 么 是 执 行 力 ？ ——执行力的定义如何运营一家公司（部门）它是一种由企业领导者发起并最先掌握继而带动整个组织形成的一种战略执行能力我们一般称之为“执行能力”或“执行力”为 什 么 要 执 行 力 ？战略本身正确，策略也没错，什么导致企业失败？?——执行是企业成败的关键“执行力”是否到位反映了企业的整体素质一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中 ……执 行1、目标 2、KPI3、计划 4、执行 5、考评 常 见 错 误“如不出事，不必改变现状” ——老总靠自我推断来管理“做自己的事，我知道你能做好” ——老总靠主观愿望管理企业“尽你最大努力去做” ——老总靠模糊柔性管理企业“第一次、第二次……直至成功” ——靠希望进行管理…… 目 标 和 执 行 实现目标的航道！实现目标的船浆！没有切实可行的目标做驱动力，人们很容易对现状妥协，也很容易丧失执行力而衍生口水力！一般人不愿为自己设定目标原因： 恐惧 无此意愿 误将行动当成就想 一 想 ？根据下表分别列出自己的整体、阶段、短期计划目标达成目标的好处达成日期分解成各个目标行动措施结果检查目 标 管 理 —目 标 层 级 结 构组织整体目标事业部目标部门目标个人目标MBO 计 划 典 型 步 骤制定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励将促进目标的成功实现注 意 四 个 问 题困 难 目 标 ——它比容易目标能带来更高的个体绩效具 体 目 标 ——它比没有目标或“笼统目标”能带来更高绩效绩 效 反 馈 ——它会带来更高绩效* 目标沟通 ——？目 标 的 理 解 —— 沟 通目 的反省并分析各自的工作状况程序：1、请大家想想各自主要的工作范围2、请设想一下他们的上司一般会要求他们做哪些工作3、看下图，其中25%的地方是不相互吻合的上 下 级 之 间 的 误 解下级认为自己应当做的工作75%25%25% 上级认为下属应该做的工作75%思 考1、对于自己工作中那些未重叠的部分有什么感受？2、为什么会存在这样的不同之处？3、从自己下属的角度来设想一下他们的感受？4、回去后和自己的下级（或上级）进行沟通，了解未交叉的部分在哪里？ 重 点G经理的案例管理顾问先驱李艾维 (Ivy Lee)的故事如何开一个高效的会黑熊和棕熊海 尔 案 例 —— 目 标 管 理日事日毕，日清日高张瑞敏把过去对结果和管理转化为瞬间控制，其中质量管理已动态到了每两小时就公布一次张的管理法前提是有制度，其核心是严格而又科学的管理，这种制度和严格的管理和员工的切身利益相关，张的管理理念，也是员工的工作理念 关 键制 度过 程计 划某 公 司 营 销 管 理 事 例业务代表访问前准备开拓潜在客户检核潜在客户类型分析和对策…… 执 行 效 果 的 检 查 系 统业绩跟踪 ——由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成“质询会” ——汇报工作 ——发现差距 ——找出原因 ——提出提高业绩方案 执 行 结 果 的 考 核 系 统年初——层层签定责任制合同年末——根据完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金按业绩和企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰辞退如 何 深 入 理 解 执 行 ？（一）执行是一门学问——一门要求对企业现状、行