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商业银行调研报告 ．调研目的 本次研究试图通过对招商银行大连分行的管理制度 （薪酬、 晋升、培训、绩效） 、工作满意度的调查，借助数据的支持来分析服 务型企业员工激励机制的问题所在， 为后期论文写作奠定良好的信息基础。 调研过程 企业概况 招商银行大连分行成立于 1997 年 5 月 8 日，前身为招商银行大连支行。大连分行目前有分行营业部、胜利广场支行、高新园区 支行、人民广场支行、开发区支行、金州支行、甘井子支行、保税区支行、星海支行、中山支行、华北路支行、桃源支行、和平广场 支行、新开路支行和滨海支行 （财富管理中心） 等 15 家经营网点， 软件园支行正在筹建中，以及新华洋自助银行等 10 个离行式自助银行。 在十二年的发展历程中，大连分行立足于市场，立足于服务。 被广大客户和社会公众称誉为创新能力强、 服务好、 技术领先的银行。 2021 年，招商银行大连分行各项存款约 180 亿元，各项贷款 近百亿元， 具备每年 3 亿元以上经营利润的盈利能力。 在各项指标中，中间业务收入占比、零售业务占比、中小企业占比的指标在同 业中均处于较高水平，体现了良好的市场性和成长性。 面对激烈的同业竞争、 趋紧的宏观经济调控和复杂的经营环境， 招商银行正试图以变革创新为动力， 加快推进经营战略调整和管理 国际化进程， 努力将其建设成为大连地区的知名金融品牌、 有鲜明特色、有较高社会认同度的现代商业银行。 企业激励现状分析 大连分行现有员工 700 余人，其中，正式员工近 600 人，全 行员工平均年龄 30 岁。 96% 以上员工具有大专以上学历， 67% 以 上员工具有本科以上学历。全行共有中共党员 175 人。 银行业属于典型的服务型企业， 随着产品和质量的日益趋同化， 顾客越来越看重企 业能否满足他们的个性化需求和能否为他们提 供及时的高质量服务。同时，面对激烈的市场竞争，企业也越来越 重视顾客价值， 把顾客满意摆到了竞争战略的高度。 对于商业银行， 他们所提供的核心内容是服务， 而服务的直接提供者是员工。 只有满意的员工才能产生满意的顾客， 所以员工激励对于现代企业已经 变得至关重要。 目前，招商银行大连分行为顺应银行业改革趋势，积极创新， 以业绩考核、 薪酬改革、教育培训为手段建立了一套员工激励体系， 以其中的薪酬改革为例： 目前招商银行大连分行员工的薪酬待遇由基本工资和目标管理业绩奖金两部分组成，基本工资含岗位工资、年龄工资，按标准按月核发。岗位工资与员工本人上年度业 绩考评结果所属的档次对应； 奖金统一纳入分行发放的目标管 理业绩奖金， 每月暂按员工目标管理奖基数的 60% 预发，待季度、年终考核结果确认后，统一兑现当年应得奖金。 此外激励体系中还包括培训课程设计、 业绩考核评定、 竞聘上 岗等项目。 虽然企业内部有一套完整的激励体系， 但却没有体现出以提升顾客满意度为最终目标的设计理念，忽略了激励对于员工忠诚度、 员工满意度的作用效力，没有真正的发挥其应有作用。 企业顾客满意度调查分析 商业银行与普通企业的区别首先是拥有最大量的顾客。 随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立， 市场环境由供给瓶颈型转向 需求约束型， 买方市场的格局基本形成。 与经济运行的整体趋势相一致， 我国银行业也实现了由卖方市场向买方市场的转变。 面对激烈的市场竞争， 商业银行欲提高市场竞争力， 必须树立顾客中心观 念，全面提高顾客满意度。一项调查结果显示： 75% 的顾客会把服务经历中的不愉快事件向其他人——家人、朋友、邻居、同事、其 他的顾客一一述说， 有些顾客会把不愉快的事件向他过去选择的竞争对手述说，为竞争对手提供了建设性意见。只有 7% 的顾客会把不愉快事件向原来的商家述说。 因此关注顾客的服务过程满意度已 成为企业占领先机的必要手段。 在本次调研过程中， 我们随机采访了一些在招商银行大连分行办理业务的顾客， 希望通过直接的接触能够了解顾客对企业的满意度以及忠诚度。调查显示，近期不打算更换银行的顾客中，约有 80% 的顾客是因为“习惯了”，10% 的顾客是因为“不得已”，比如工资、学校、有关帐户的定向问题。剩下 10% 的顾客是因为“有亲友在好办事”等等其他客观因素。而被问及关于近期不打算更换银行的理 由，大约有三分之一的顾客认为“各家银行都差不多” ， 有大约五分之一的顾客认为他们选择招商银行“银行网点多、方便” ， 其后依次为“服务态度好”、“网络银行好，”还有人提出收费问题和安全问题。 通过上述分析，可以看出，真正忠诚的顾客不足 50% ，相反因为习 惯和避免麻烦等顾客接近 60% 。这说明目前表现行为忠诚的消费者的至少有一半人以上只是暂时的忠诚。 研究表明， 保持一个老顾客的成本仅仅是吸引一个新顾客成本