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组织设计与工作分析 宇宙、自然、人类社会，一切都运行在系统之中！ 组织系统 总经理室 市场部 信息处 行业公关处 投标处 策划处 实施处 大区 软件销售处 研发部 办公室 系统开发处 技术发展处 教育电子处 技术服务部 办公室 技术支持处 技术管理处 培训处 维修处 制造部 办公室 生产处 仓储处 品管处 工程处 商务部 办公室 商务处 综合管理部 协调处 行政人事处 财务监控处 策划管理处 基地办公室 质 控 部 采 购 部 PMC 物 控 部 联想集团（1996年） 系统 组织 成分/子系统 组织结构，流程，责权体系；岗位/部门 相互关联 命令链、工作流程、沟通…等有意识的协调 功能和目标 盈利、社会责任等明确的目标导向 何谓组织 从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统 从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体 在现代社会生活中．组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团 具有明确目标导向和精心设计的结构、有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切联系的社会实体 组织理论演变（古典组织理论） 劳动分工（亚当·斯密，《国富论》） 责权分配 层级管理 规章制度 协调 目标分解 典型观点 泰勒等人的科学管理思想：职能工长；例外原则… 法约尔的行政管理理论：14条管理原则；组织职能：设计组织结构、制定相互关系和行为规范的规章制度…；跳板原则：在一定条件下，允许跨越权力线而直接进行的横向沟通，可以克服由于统一指挥而产生的信息传递延误。若两者无法协调，再报告上级，由上级协调（即越级上报）。旨在保持命令统一的情况下，迅速而及时地解决一般事务，从而使组织最上层得以从繁杂的事务中摆脱出来，专注于一些重大问题。 韦伯的官僚行政组织理论：等级化、制度化、专（职）业化 共同特点：非人 组织理论演变（行为组织理论） 个体服从集体→交换回报 制度的法定权力→影响力 强调统一目标，统一精神→协调、协作 静态、机械→时间约束、动态变化，人机配合 正式组织→非正式组织 理性、效率→情感、关系 典型观点 伯纳德的组织协作体系理论：协作的意愿、共同目标、信息沟通；管理人员的信息优势 梅奥的人际关系理论：社会人；非正式组织 马斯洛需要层次理论 赫兹伯格双因素理论 麦克格雷X-Y理论 共同点：强调人 组织理论演变（现代组织理论） 系统论观点：开放系统 目标决定成分及其联系 典型观点 决策学派：赫伯特·西蒙等人；集权（集中经营）vs分权（分散经营）：子系统的相对独立性vs整个系统的完整与协调 经验主义学派：目标管理MBO 系统管理学派 权变学派：环境变动，目标变动；组织活动不断调整，趋近目标 新组织学派 组织结构设计 组织结构是指组织中各有机组成因素之间关系的一种模式，也称为组织中的各因素相互联结的框架（构架）。 组织结构设计包括职能设计、纵向组织结构设计、横向组织结构设计等内容 它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响企业组织效能的发挥。 职能设计：对企业的管理业务进行总体设计，确定各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的具体业务工作 纵向组织结构设计：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计 横向组织结构设计：包括部门设计和横向协调设计。部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。 组织结构设计在战略、组织与人力资源管理中的地位 纵向组织结构设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。 确定管理幅度的几种简单方法 经验统计法 通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家E·戴尔(E.Dale)曾调查了100家大型企业，其高层经理的管理幅度从1人到24人不等，中位数在8～9人，另一次在41家中型企业作相同的调查，中位数是6～7人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。 SOC量表法 控制幅度（Span Of Control；SOC），是指每一位管理者直接管理的部属人数。 不同的部门