“对虾之王”李忠：10年打赢两起对美官司.doc

对虾之王”李忠：10 年打赢两起对美官司 吴晓波 《福布斯》中文版资深采编“对虾之王”李忠： 10 年打赢两起对美官司 2013 年 12 月 25 日 《福布斯》中文版 2013 年 12 月上“我不喜欢人家叫我虾王， 做到了王就意味着已经没有进步空间。 ”坐在配以双龙戏珠红 木雕刻为装饰的真皮大班椅上，国联水产董事长李忠轻描淡 写说出的一句话，充满着对未来的踌躇满志。这位十多年来 一贯以小平头、大嗓门形象出镜，站立时总是身板挺直的中 年人，创办的国联水产从 2006 年至今一直牢牢占据中国出 口美国冷冻对虾总额的约 40% 市场份额，其 10 年间打赢两 起对美贸易官司也让他成为中国水产界的传奇。 湛江作为全国最大的对虾生产、贸易基地，全球每七条对虾 就有一条来自这里，湛江国联就是这个对虾之都中业务规模 最大的一家。身处一个连续 17 年成为遭受贸易摩擦最多的 国家，像国联水产这样连续两次打赢国际贸易官司的出口型 企业十分罕见。 在李忠这个 16 岁就辍学打工的企业家身上， 他每一次事业关键转折点，往往都伴随一次华丽的冒险 16 岁那年， 据说因为开学前学校要统一制作校服， 家境贫寒 的他没有钱买校服，感到强烈的屈辱而要求退学，开始去做 水泥小工。 18 岁时他在海南猴子岛发现收购渔民的对虾再拿 到码头去卖，每斤可以赚几元的差价，从而开始进入水产行 业。刚开始时受到当地虾贩大佬的欺负，但十几岁的他总不 服输，慢慢地赢得对方的尊重，这让他开始悟到：只有自己 足够强大，才是硬道理，否则再高的理想也是枉然。 1999 年，南美白对虾开始规模化养殖，李忠因看好这一品 种迅速抢占市场先机，在海南收购对虾数量达到了海南市场 总量的 40% ，成为最大虾贩。 2001 年，他决定投入全部积 蓄投资建设对虾生产厂，不懂技术就到处请教专家并从国企 和研究机构请人。 他回忆，初期建厂预算是 300 万元，但后来受到朋友的启发， 决定将客户群从内销客户转为外销客户，为提高技术门槛， 投资追加到 800 万元，他与合伙人陈汉、弟弟李国通三人耗 尽 300 多万元的积蓄， 用承兑汇票向银行融资 200 万元， 还 有约 300 万元的缺口是向朋友借的。 因为李忠对未来的市场 有强大的信心，认为只要能生产出高品质的对虾，市场销路 完全不是问题。而作为贸易商其发展规模始终会受制于人， 当然应该抓住机会成为生产商。 2002 年完全不谙英语的李忠独身一人赴美参加波士顿水产 展会—因为他随行的翻译签证未能通过。在美国，不懂英语 的李忠甚至连如何在纽约转机到波士顿都不会，最后是靠一 路找华人咨询才找到登机口，在展会上，无法和客户交流的 李忠也是跟着一个做生意的华人背后，看人家给谁派传单他 就跟着过去派一张自己的。虽然被人批评也硬着头皮继续派 单。 在波士顿水产展，李忠发现了对虾有着广阔的产业链，发展 了第一个美国客户并合作至今。展会后，李忠还拿着地图册 和计算器在波士顿的唐人街、中餐馆推销国联水产的产品。 2002 年国联水产出口销售额从 2001 年的 62 万美元飙升至 1,500 万美元，一跃成为中国出口对虾的第四名企业。 这一次转折中，李忠能先于内地同行在波士顿水产展迈出第 一步，于其工厂生产线不惜巨资打造 ISO9001 质量认证体系 的技术是关键。尤其是国联水产的电子监管体系能够让水产 品从种苗、 饲料、 养殖、加工、包装、运输都实施全程监控， 海关和客户都能看到订单产品的实时生产过程，培养了客户 的信任感，也让国联水产的通关时间从原来的 7 天减少到两 小时。 目前在国联水产的监控室内，也依然能看到这套系统在高效 运转，每天有监察人员 24 小时轮班。而它建设的追溯档案 保存期为 3 年，比水产品有效期还多一年 ；如果产品出问 题可以在两小时内查出在哪个环节发生了错误。 2003 年底，国联水产年销售额超过 3,000 万美元，其中 95% 依赖外销，美国市场更是重中之重。但此时美国南部虾业联 盟向美国商务部提出对中国等六国进口虾反倾销调查的申 诉。国联水产作为被强制调查对象，如应诉成功将获得单独 关税税率，未被指定强制调查的公司则必须接受四家强制调 查企业的平均税率。 成立不到 4 年的国联水产毅然掏出 1,000 多万元积极应诉， 其自信来自成立时就打造的规范化、流程化管理方式，而它 加工生产过程中使用的电子监控录像成为重要应诉证据。同 时国联水产几经周折联系聘请了国内具有反倾销经验的上 海天域律师事务所应对官司。经过近一年的应诉，国联水产 成为这起官司中全球输美对虾企业中仅有的两家“零税率”企 业之一（亚洲仅其一家） 。 虽然“零关税”判决后海外订单立即如雪片飞来，但国联水产 却失去了中国的同盟军：美国商务部和国际贸易委员会裁定 中国应诉