战略联盟的战略综合分析.pptxVIP

第十三讲 战略联盟的战略分析;一、战略联盟的概述;联盟把各公司组成集群，而集群作为新的经济单位发挥重要作用； 没有人再能单枪匹马地建功立业 在复印机和激光打印机行业中，竞争并非是在施乐公司和佳能公司间的一对一较量，而是围绕施乐组建的公司集群和佳能这个单干户展开的 集群的发展和协作的延展重新构架了所控制的行业资源； 新出现的典型竞争形态在许多方面都比传统单个公司进行的竞争更为激烈;;一个;2. 概念与类型 战略联盟是公司之间为了战略目的而达成的长期合作安排，其介于市场??易与一体化之间。;市场 交易;非股权项目合作 ◇项目联合招标 ◇优先采购协议 ◇信贷、技术支持;企业间的联系; Pre-competitive alliance;3. 联盟的原因;控制;3.1 联盟的内在动机;参与合资企业的公司四个最主要目标;计算机行业中建立国际性联盟的动机：1975-1994;September 2002;各种联盟中战略目标的相对重要性;3.2 联盟的外部原因;(2)技术环境 产品周期缩短：摩尔定律 研发成本增加，风险增加 技术风险 需求方面风险 来自竞争对手的风险 技术边界模糊：重新定义产业和技术相互渗透 规模收益递增;(3)竞争环境：集群竞争 竞争全球化 深化的行业一体化 信息数据化、新的存储方式和传递方式、不断降低的管理费用 竞争优势往往取决于公司对所需分散资源的组合效果 任何一家公司不可能拥有所需的资源 兼容性问题和标准之争 单个公司的战略定位;4. 联盟分布：经验数据;按价值链活动的联盟数分布;按区域的联盟数分布;5. 联盟设计的要素;二、联盟伙伴选择：3C原则;问题清单： 1. 你在寻找什么——技术、市场、生产能力、销售渠道？ 2. 可在现有的关系上发展联盟关系吗？ 3. 你已经考察过较多的潜在合作者了吗？ 4. 你将怎样判断兼容性(而非相似性)？ 5. 双方的高层与中层管理人员之间是否存在着某种融洽的关系？ 6. 双方的公司文化兼容吗？如果双方文化有重大差别，双方能将它成功地融合吗？ 7. 你的合作伙伴对合资企业有经验吗？ 8. 双方存在着利益冲突吗？你的合作伙伴与你的竞争对手有联盟吗？它们会不会影响你？你怎样应付这种形势？ 9. 你与你的合作对象在技术、市场、生产、销售等方面存在互补性吗？;10. 你潜在的合作者有让双方受益的能力吗？ 11. 你是否全面考察过合作对象的能力？ 12. 每个合作者将向联盟做多大的投入？合作对象愿意向联盟投入必要的资源和技术吗？ 13. 你能从合作者那里学到什么？你计划如何从合作者那里获得新知识、技术、技能？ 14. 联盟的业务是双方的核心业务吗？ 15. 你是否想同时组建很多联盟从而导致忽略可能影响双方关系的关键因素和问题？你是强调质量还是数量？ 16. 如果伙伴退出，你会面临什么困难？ 17. 你的合作者将从联盟得到什么好处？他得到的是否比你多？如何平衡彼此利益？ 18. 合作双方的直接成本是什么？;19. 合作者使联盟满意自身战略目标的代价有多大？ 20. 联盟的业务是否是合作者必须从事且关系其生存发展的业务？ 21. 合作者向合资企业追加投入(资、人、技术、时间等)的意愿和能力如何？ 22. 你的合作者加入联盟的内外部障碍是什么？ 23. 失败的代价有多高？ 24. 适用于你方公司的可替代战略是什么？适用于合作者的呢？;三、联盟类型选择;选择恰当的联盟类型需要考虑的几问题;合伙双方计划在联合研究开发、联合生产、交叉营销、销售、许可证协议、技术援助等哪些具体功能上协作？ 你是否分析过不同功能性协议在结构、组织、管理方面的不同选择？ 与你期望的合伙双方建立股权关系价值何在？ 交叉持股能否增加合作机会？若能，怎样增加？ 进行股权投资时，还需要采取哪些联盟形式——合资企业还是功能性协议？ 你是否需求宽框架协议？为什么？ 你是否充分估价过在宽框架协议下与同一合伙双方建立多种联系给管理带来的挑战？ ;施乐;Sun;Mips;惠普;四、联盟集群设计;1. 集群规模;2. 集群构成;RISC联盟集群的组成：1992年 每集群成员总量：Mips,27; Sun,110; 惠普,11; IBM,23;3. 内部竞争;在技术开发中，一体化非常重要，松散的集群在同紧密的集群和单个公司较量中处于下风。 在市场占有方面，有众多的支持者是个优势。但小一些且更为协调的集群，比大而无序的集群效能更高。 公司利益与集群利益之间往往是不一致的。;4. 集群管理机制;五、合作障碍与集群管理;建立合作障碍： 瓦解敌人的现有联盟 战略意图：在对手阵营中制造不和谐利益冲突 通过改善控制结构来抵御这种进攻 抢夺对手的潜在盟友 不要让他们联合起来 一个公司知道对手会极力获取一定资源，它将通过和最具魅力的潜在合作伙伴建立联盟来扼制对手对