集团公司财务管理讲义集团总部的定位：出资者经营者(ppt63).pptxVIP

集团公司财务 讲 题 一、集团总部的定位： 出资者经营者 二、集团财务体制： “强势总部”的理性抉择 三、集团财务管控制度的构造： 多维的视角 一、集团总部的定位： 出资者经营者母 公 司分公司事业部子公司控股子公司全资子公司参股子公司子公司大部分为北京市政府所属的其他机构京泰实业（集团）有限公司49.63%50.37%Beijing enterprises investments limited61.69%38.3%北京控股有限公司公众投资者40%50%54%北京国际交换系统有限公司96%首都机场高速公路燕京啤酒公司建国饭店51%75%葡萄酒公司八达岭长城55.3%北京发展（香港）有限公100%自来水厂95%75%80%龙庆峡旅游西餐食品北控高科技发展有限公司50.1%72%三元食品王府井百货新科技计划50%北京麦当劳科技基建投资消费者旅游及零售服务上海牛奶集团公司上实食品控股公司机构和社会公众投资者40%40%职能部门：战略发展部、财务部、法律公关部、审计部、信息部、技术中心、人力资源部、工程部、市场部、采购部。上海光明乳业股份有限公司控股17家子公司上海光明销售有限公司北京光明健康、健能乳业公司上海邀请电子商务公司上海可的便利点限公司上海乳品四厂有限公司武汉光明乳品公司 西安光明乳品公司黑龙江松鹤乳品公司乎仑贝尔、无锡、南京广州上海永安、达能酸乳酪参股：四家乳业、运输公司分公司： 技术中心，乳品一厂，五厂，八，厂，第七、九、十牧场，奶牛发展中心，奶牛育种中心、饲料分公司、销售部控股80%南京、杭州、合肥、北京、武汉、广州、济南、西安乳业销售公司 集团总部（出资者与经营者）的财务审视： 1、集团总部不是简单的普通的投资者，而是推动和实现企业整合与产业升级的企业家“集合”。 2、集团总部不是简单的企业行政管理总部，而是推动集团战略规划的设计者和领导者。3、各子公司不是总部简单的部门或子公司，而是集团整体产业发展链条中相对独立并相互依存的事业部，在集团治理结构下实现战略协同。二、集团财务体制： “强势总部”的理性抉择集团集中管控的几种路径 1、内部股权结构重组（王建宙：“一个中国移动”、“一级法人制”“将北京等省市移动改为中国移动××公司”） 2、业务流程梳理（供、产、销） 3、ERP与信息一体化 4、管理外包与共享服务中心（SSC) 5、资金集中管理：收支两条线、资金结算中心、现金池（CASH POOL)与财务公司财务集权分权的认识 ①投资决策权 ②对外融资、利润分配权 ③财务公司与结算中心 ④人员委派 ⑤财务制度、指标的严格 ⑥财务报告的频率集团体制效应：集权与分权模式的决策难点 体制 优 势 弊 端 集 权 ①规模效益 ①能力（8人原理） ②总部战略保障 ②官僚主义 ③高级人才放大效用 ③效率 ④减低组织、代理成本 ④下级抵触分权 ① 1+1 ＞ 2 ① 诸侯现象，母子竞争 ② ②企业家精神层层衰减案例介绍（1）高度集权型1、万科“强势总部”模式 ①总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构 ②资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。 ③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。 ④总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。 （2）小分权型 攀枝花钢铁集团母子公司体制 （1）体制： “三中心”的运作模式，即 集团公司——投资决策及资本运营中心， 分公司———生产经营和利润中心， 子公司——“四自”法人实体和市场主体； （2）统一财务会计制度； （3）对现金、预算、审计实行强有力的集权管理； （4）总部只管分子公司的经营班子，对子(分)公司财务人员集中控制； （5）在确保集团总部利益的前提下，适当下放投资项目、折旧计提使用、利润分配、工资奖金自主分配的权利。（3）大分权型三九集团： 集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 国有资产、 投 资、 企业设立、 经济效益、 企业形象、 党团建设、 管经理。“对子公司六放”： 生产经营权、 人事权、 财务权、 机构设置权、 干部任命权 、分配权 （4 ）一国两（多）制 自今年