领导力与执行(XXXXMBA0).pptxVIP

魄 力;领导力与执行;做事的四种团队结构;;核心;;;;;执行的重要性;执行力差的六大原因;提升执行力的三把钥匙;结果导向的思维;激励下属;IPD框架;;随着杰里?罗宾逊（Jerry Robinson）在研发部工作量的增加，他觉得有必要在指定一名工程主管。他选择了最好的工程师之一约翰?佩里（John Perry）。约翰?佩里有些不愿意接受这份工作，因为他不确定自己是否想得到这个管理职位。 但是一接受这份工作，约翰就觉得一定要成功，因为作为工程师他是成功的。他记得读过一本有关管理的书里说，新上任的工程经理一个重大错误就是继续亲自进行工程项目的工作，而没有授权交给别人去做。约翰向自己保证这种情况一定不要发生在自己身上。 ;约翰很快就发现事情并不像书上说的那么简单。让小组的工程师负责有些困难，他发现自己不断的检查和重做他们的有些工作。但是如果他把工作交给别人，就会出现瓶颈，无法完成工作。工程到期完不成，士气也在衰落。 约翰认为自己小组的成员都是优秀的，他不知道自己什么地方做的不对。他想也许自己该跟杰里谈谈。 ;需要讨论的问题 1.?约翰什么地方做的不对？ 2.到这个地步，他要改善这种情况怎么办？ ;做教练式领导;组织中培育人才的三大支柱;;1.以身作则推动现场培育。 2. 鼓励部属参加集合式培训。 3. 激发部属发展自我能力。;不能动的； 指挥，批准，把关，追踪，委托 寻找到“适合的人”来做“适合的事” ---项目经理，团队成员 ;;执行过程的5个要素;目标确定的原则;责任到人：归属权明确 WBS：工作细分结构是工作任务、资源、进度、预算、里程碑以及责任集成在一起的关键手段。;要素2.分步实施;要素3.有效协同;要素4.激励到位;;合同的要素;;;小吉是研发工程师，他犯了个严重的错误。在为西部通信公司提供设备的设计规格确定中，他出现了一个基本的计算错误。设备依照这些规格被制造出来了，由当地的一个承包商进行了安装。承包商对设备的大小提出了怀疑，此后，公司销售人员也提出了同样的质询。 按照研发活动政策，应该在这些设备交给销售部门之前由其它人进行检查和验收，然后由销售部门再卖给顾客。负责检查的工程师像往常一样，飞快地检查了计算结果，签了“PASS”意见后，给了销售部门。每个人都有大量的工作要做，一切都迫于工期的压力。因此，他们不能在每一件事上，花费太多的时间。;销售部门也是在处理承包商的疑问时，才发现了这一问题。公司研发部的副总老李负责此事的调查。他在和小吉谈话时说，“你在给西部通信公司设备设计中犯了个非常致命的错误。将给公司增加很大的损失！”。然后，老李才向他说明了到底出现了什么问题。几天后，老李收到了公司人力资源部门送来的通知，说必须要马上递交对小吉的绩效评价。老李想这可是强调一下小吉表现多么差的好机会。 在星期三时，老李将小吉叫进了办公室。“坐下吧。现在该是交你的年度绩效评价的时候了。你也知道，今年你的工作表现真是越来越差了。看起来，你似乎每一次都会犯更大的错误”。“不，我想我做得越来越好了”，小吉抗议道。“好多了，那上上个星期西部通信公司的设备做得一团糟，你还敢这么说？”，老李反问道。;“那当然。只不过那一天很糟糕而已。”小吉反驳道，“还记得在东部电信公司设备制造时，你还收到了一封信，说我做的规格计算给他们省了一大笔钱。后来你还曾经说过我工作越来越好了呢。”“我可是说你的态度越来越好了，你跟别人一起工作越来越好了，不是指你的工作”。小吉说，“那我还有别的过错吗？， “你应该在工作中表现更多的创造性”，老李回答说。 “我比其它人工作都努力，在下班后花在工作上的时间比任何人都多。要求我加班时，我就留下来。我加班比任何人都多。你还记得上上个星期六我到这里来工作吧？”，“可你上上个星期六的错误是无法消除的”，老李说。“好吧，你看，两个月以前，我就告诉过你，我们没有时间准确地相互检查各自的工作，这种事情总有一天会发生的。我早就告诉过你”，小吉说。 “问题是你的工作必须要改进。我必须将你的绩效评价表填好，而且这上面不会说你好话的”，老李加了一句。“这不公平，也不合理，我的工作比其它工程师要好得多”，小吉说。“我现在评价的是你，不是其它工程师”，老李说。;看门人;跟进的三个要求;通过（Go） 淘汰（Kill） 搁置（Hold） 重新做（Recycle）