CS顾客满意经营投影分析.pptxVIP

经营;中狮集团的创新战略;;导言：，世纪三大核心管理技术;;●树微观：我们正处于什么样的“春秋战国”时代？; ％这一比率就绝对值和增长率来讲,在 全世界都是不低的，但是和我们自身比较就出 了问题，成了“微利时代”到来的佐证： 我国年这一指标为％，年同期 回落了个百分点，如果从年向前再推 年,我国工业企业利润平均增幅是％年回 落幅度达到％。 更严峻的形势是,原材料价格居高不下,消费 者越来越理性、产品创新的难度不断增大、终 端越来越强势、销售费用持续??高…… 制造业已全面进入了微利时代！ 请看这么一组数字： 去年上半年我国汽车行业利润仍然不容乐 观,利润额下降亿元，下降幅度达到， 日均比去年下降亿元。 手机为代表的通讯产品制造业销量增长， 利润降低 。 药品制造业平均利润下降了 。 还有更加残酷的，啤酒业全行业多家企 业利润仅亿、亏损面超过 。 微波炉等小家电行业已经趋于零利润。 国内种消费品市场中,纺织品、家电、鞋 等商品市场需求减弱,供大于求趋势明显。 零售商总体毛利已经近，营运费用， 收取各类费用成为众多零售企业的利润来源。 ;;.想方设法提高收入 首要的任务是寻找利润区、想方设法活在 利润区。从这个意义上讲，传统的提高收入的 手段正在逐步失去原有的效力和光环。比如， 依靠促销增加收入，增加产品数量增加收入， 通过广告轰炸提高知名度带动销售、炒做产品 概念实现增长、实施人海战术扩大销量等等。 未来的竞争不再是一招一式的销售伎俩以及营 销上的花拳绣腿，取而代之的是盈利模式的比 拼。盈利模式是研究与实现企业的利润来源、 生成过程和产出形式系统方法，是企业提高销 售收入和经营质量的唯一出路。 .坚定不移降低费用 对于制造业来说，利润收入—成本。企 业在提高收入的同时，如何降低成本是另外一 个重要的课题，而且对于绝大多数企业来说， 挖掘的潜力和空间更大。这种成本空间重点不 是生产和制造的成本，核心是销售费用的降 低。一个事实是，各个行业随着市场竞争的加 剧，企业增加最快的是销售费用，企业管理者 最头痛的也是销售费用的有效使用、控制与管 理。这些费用之中，市场费用又是重灾区，包 括市场网络建设管理费、商业返利、终端费 用、促销费用等，要坚定不移地降下去。;面对的机遇和挑战,我们怎么办？; 转型企业的管理,可 分为管理设计、管理教育 和管理实施三大部分。其 中最重要的便是管理设计。它解决的问题是 .制定企业长远发展目标，即企业要做什么？ 因为没一个长远发展目标，企业经营就没有明确 的发展方向，投资重点，组织结构、管理方法便 无法确立，只能是走一步，看一步，导致投资分 散，组织结构和管理方法无法适应经营要求。 .依据企业的长远发展目标，规划决定符合企 业发展目标的管理结构，管理方法。即企业要怎 么做。好的组织结构会促进工作的完成，每个人 的责、权、利明确，各部门的衔接恰到好处，以 最有限的人力资源满足企业经营发展的需要。 小企业的组织结构,既要满足企业生产经营需 要，又要精简机构运作，以减少管理成本。其运 作主要体现在人、机、料、法、售五个方面： 一人：即指人力资源，人才的培养，劳资等。 相对应地应该建立人力资源部门。二机：指设备、厂房等,即指物资部门。 三料：指原料、资金等。对应建立财务部门。四法：指生产技术、工艺、产品研发等。对应 建立生产部门。五售：指市场销售、开发、维护、售后服务 等。对应建立市场部门。 同时，还要注重企业决策层的建设，明确决策 层的职权范围，避免多头管理的发生。小企业有 此组织结构，就可以满足经营需求了。 ; 企业家是如何做大的 真正能做大的企业家，一定是管理型的企业家。管理型 企业家通常是这样做大的： 首先，刚做企业时，一定是亲自做不亲自做就不可能真正 熟悉市场。 其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将 既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员通过自己言传身教，带 出第一批队伍只有队伍扩大了，自己才能壮大。 再次，规模扩大到一定时候，通过设立相应组织机构，招聘专业人员，实 行分工负责。如果一切都交给得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太 大。专业化分工的好处，一是每个人都只做擅长的事；二是每个人都只管部分