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机械科学研究院（集团）战略规划报告思路2004年7月工作日历周次主要工作星期一星期二星期三星期四星期五星期六1访谈＋整理资料　　6月16日　6月17日6月18日6月19日2访谈＋整理资料6月21日6月22日6月23日6月24日6月25日6月26日3访谈＋整理资料6月28日6月29日6月30日7月1日7月2日7月3日4访谈＋战略思路7月5日7月6日7月7日7月8日　7月9日　7月10日　5战略规划7月12日7月13日7月14日7月15日　7月16日　7月17日　6战略规划＋改制方案7战略规划＋改制方案8战略规划＋集团管控＋改制方案9管理提升＋改制方案10管理提升＋改制方案11管理提升＋改制方案　　8月25日　　项目进度表实际进度和调整进度计划进度周次12345678910集团集中访谈二级公司集中访谈战略2：外部环境分析战略3：内部环境分析战略4：战略思路、战略明晰、战略规划战略5：业务选择和定位改制4：集团总体改制模式和股权结构设计改制5：二级公司改制模式和股权结构设计改制6：主要管理和技术人员长期激励方案战略6：集团/总部组织结构战略7：业务体系和控制体系改制7：员工持股方案改制8：身份置换和分流富余人员安置方案最终报告会阶段一管理诊断内外分析阶段二战略规划业务计划改制模式股权结构激励方案阶段三组织结构保障体系持股方案安置方案非正式沟通启动会 中期讨论会或报告 最终报告会各单位访谈人数分类统计　被访谈单位高层管理人员职能部室管理人员中心或室业务或市场人员机械科学研究院院部714　　北京机械工业自动化研究所538机科发展科技股份有限公司3　1　5　机械工业生产力促进中心3　1　机械工业工程机械军用改装车试验场312沈阳铸造研究所736哈尔滨焊接研究所655武汉材料保护研究所51郑州机械研究所71机械工业第一设计研究院53北京机电研究所622人数小计573429人数合计120近三周访谈的六点感触和六点启示六点感触六点启示组织性质特殊功能体系综合产业化细分市场特性明显产业化业务极其繁杂各二级单位有较大的独立性科研体系的定位模糊不能按照一般性质的组织来进行战略规划分类进行战略规划一定以客户、市场为战略的总体导向需要进行细致的业务选择和定位虽然各所业务有重叠，但是近期进行业务重组的可能性不大，近期以所为单位进行战略定位分析也是一种方式科研体系必须与产业化和行业服务结合起来进行定位和分析;如何发挥我们科研体系的特殊优势？目 录一、集团战略定位二、集团性质定位三、集团功能体系定位四、产业化战略定位五、科研开发体系的定位六、战略目标七、战略措施八、职能战略集团战略定位我们要成为一个什么样的集团？－－通过后面的市场、客户和业务分析推导出来使命愿景领导者希望公司发展成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导目 录一、集团战略定位二、集团性质定位三、集团功能体系定位四、产业化战略定位五、科研开发体系的定位六、战略目标七、战略措施八、职能战略事业部分企业化部分组织性质定位前提：机械院的主体是企业！2003年三大主业合同金额比例图 逐步减少关键问题：如何利用好事业部分为企业服务？未来可能的三种发展模式逐步改变原来科研院所的运作模式，完全企业化运作，以企业利益最大化为目的。完全企业模式在主体是企业的前提下，争取国家的支持（资金、政策、课题项目）保留一部分行业地位很高的科研单位，承担部分行业任务。A国家＋企业共同承担，比例问题；B争取国家优惠政策一院两制模式个别产业化运作程度差、行业地位高的所或部分研究室进入“国家队”，脱离集团－－减轻机械院负担，让国家承担，注意建立联盟关系，获得联盟受益。个别回归模式个别所的个别公益性业务必须脱离企业（至少名义上），成为挂靠企业（挂靠模式）不同发展模式的优劣势对比不同发展模式的优劣势对比完全企业模式一院两制模式个别回归模式优点完全市场导向－－摆脱原先科研院所一些不适用观念和运营模式的束缚，完全以客户和市场为导向。顺应国家科技政策导向便于争取国家支持平衡科研情结国家政策不明可能双赢分类设计演进方式，对各所的适用性强国家政策不明缺点可能减弱国家对企业的支持可能消弱应用研究能力部分高级科研人员科研情结的转变阻力依赖性不彻底历史依赖减小集团整体规模面临问题如何减少对原有优势的损伤？如何快速构建适应市场的企业运作体系？如何处理好行业责任和企业发展的关系？国家何时会明确和接受？近期的发展和定位？发展路径初步分析机械院集团未来可能的五条发展路径组织性质企业性强完