总裁领导力与赢利模式.pptxVIP

总裁营销实战管理6+1 总裁领导力与赢利模式;赢利模式 的基本原理;经商最重要的不是资金不是人才而是赢利模式;市场如果是大海 利润就是海中的鱼 赢利模式就是捕鱼的方式;通过测试， 你现在发现了什么问题？;赢利模式症结测试一;老板的目标： 让企业持续赢利 老板的责任： 不断发现并创新 赢利的模式;老板责任启示; 企业持续赢利的模式 是如何演变与整合的？ ;企业赢利金字塔;不同经济背景下的赢利模式演变; 理想赢利模式的三大特质 不依赖于某一个人而存在；模式可以复制，而一旦生成，只要按程序运行，就可以是一棵收益源源不断的“摇钱树”；尽可能以最小的投入，获得最大的收益。;创业时的赢利模式;我们又该如何看待赢利模式的缺陷与创新？;没有一种赢利模式是完美的 就如同没有最好的矛 也没有最好的盾 你的赢利模式有缺陷 你应该感到高兴 因为 你竞争对手的模式也同样 有缺陷;经典案例;设备只是用来扩大占有率;利乐赢利模式中所面临的缺陷;利乐公司赢利模式的启示;企业老板的首要责任， 就是找准不同阶段的赢利模式。 只有在赢利模式定位准确的前提下， 才有可能提高企业各团队的执行力。;赢利模式 设计的6大要素;赢利模式 是由什么要素 构成的？ ;通过测试， 你现在发现了什么问题？;赢利模式症结测试二;10、谁是我的客户？客户的偏好是什么？客户的偏好将如何变化？面对客户偏好的变化，本企业盈利模式应作何调整？ 11、如何让客户首先选择我？靠什么（低价格、差异化、客户解决方案）来维持客户关系？ 12、20%的客户带来80%的盈利。本企业20%的客户定位是谁？靠什么获取模式使之成为稳定的利润源？ ;;赢利要素之：客户选择;赢利要素之：价值获取;赢利要素之：资源利用;赢利要素之：战略控制;赢利要素之：核心能力;张维迎教授论核心能力;赢利要素之：组织执行;企业老板的日常工作是不断创造新 的竞争力。创造的源泉在于研究发 现客户的偏好变化，并以此来整合 满足偏好实现的要素。;22种赢利 模式解析;现有成功的 赢利模式 都有什么特点？ ;通过测试， 你现在发现了什么问题？;赢利模式设计十二问;赢利模式1: 客户解决方案模式 ;案例：3721网络公司-客户解决方案模式 ;赢利模式2: 产品金字塔模式;案例：中国联想-产品金字塔模式 ;赢利模式3: 多种成分系统模式 ;案例：房地产开发-多种成份系统模式 ;赢利模式4: 配电盘模式 ;案例：红星家具-配电盘模式 ; 中国红星家具集团在1996年以前，旗下的连锁家具城主要卖自产的家具，也代理一些其它的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，而且人才储备、管理方式都跟不上迅猛发展的步伐，企业出现危机，虽然5年销售额从600万元上升到1.5亿元，然而利润率却直线下降，到了1996年竟有60%的连锁店出现亏损。 ; 从1997年起，车建新采取了一种“虚拟商业模式”，这种模式实际上就是价值平台模式。首先他果断砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到2万平方米以上，有了规模的保证，车建新大胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大卖场；在赢利模式上，车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差(批发价和零售价之间的价差)为提供经营场地和服务收取租金和管理费；在管理方式上，红星不再负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营。以“名品进名店”为原则，要想进入红星，务必是质量、服务都过得硬的知名品牌。与此同时，红星把一切售后服务都揽过来，“一律负责到底”。既提高了入驻厂家的经营效率，又使消费者得到了满意的服务。; 目前，至少有2000个国内知名厂家的知名品牌紧密团结在红星的周围，家居必备的所有物品都可以在红星的家具城里一站购齐。到2001年，红星集团已陆续开业了12家超级家具大卖场，营业总面积超过50万平方米。年规模销售额达到36亿元，集团光是场地租金收入就近2亿元，利润高达1亿元，占到集团利润总额的80%。而且红星的卖场每开到一地，因其众星荟萃、品种繁多而成为消费者的家居购物首选；红星每兴建一家卖场，尚未建成，营业场地就已预订一空，基本没有招商广告投入。 ;赢利模式5: 速度模式 ;案例：深圳华为-速度模式 ;华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的开发、生产与销售，它的发展速度国内罕有：1992年销售额1亿元，1996年26亿元，1998年89亿元，2000年220亿元，2001年255亿元。;华