全面预算管理培训教材0723.pptxVIP

考核过去 控制现在 规划未来 全面预算管理体系和实施 编制人：叶茜芬 主审人：姚艳亮 汇报人：叶茜芬` 目 录1.全面预算管理概述2预算编制程序和方法摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。3.预算执行、控制和考核4.全面预算管理实施 1. 什 么 叫 预 算 ？目标 预算是企业经营活动的数量计划，它确定企业在预算期内为实现目标所需的资源和应进行的活动。什么是预算？预算管理风险 资源活动外部环境预算的本质特征它预测了企业的盈利潜力；它用财务指标表达，尽管以货币性表达数据可能被非货币性表达数据所支持（如产量和销量）；一般其跨度是一年；它是管理者的责任，管理者同意承担达到预算目标的责任；预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批；一旦批准，预算只能在特殊情况下改变；实际的财务业绩要定期与预算作比较，对偏差要作出分析和解释。2. 全 面 预 算 管 理 框架预算管理组织 规划 沟通 控制 分析 考核 激励战略规划预算编制修正预算执行预算考核 3. 全 面 预 算 管 理 的 作 用规划未来 依据公司战略目标预见未来状况控制现在以预算作为控制经济活动的手段内部沟通纵向和横向沟通考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准4. 预算与战略、日常经营的关系外部环境分析资本预算企业方针公司战略长期计划短期目标全面预算控制内部条件分析日常经营反馈“防止出现上不着天，下不着地的预算管理”。5. 公司全面预算管理组织预算管理委员会财务总监财务部门其他职能部门作业单位全面预算管理组织的职责机构或部门主要成员主要职责预算管理委员会（常设机构）董事长或CEO、总经理、CFO、副总经理、职能部门或责任单位负责人1.i审议确定预算目标和政策程序2.审定下达正式预算3.根据需要调整或修订预算4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度5.仲裁有关预算冲突CFO（财务总监）组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。财务部门财务经理或财务主管、预算管理人员在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调并处理预算管理中的问题。其他职能部门职能部门负责人及预算管理人员编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况。作业单位业务部门、车间班组负责人及有关人员提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况。6. 公司全面预算管理模式预算目标下达指标编制预算汇总平衡自上而下提出预算作业分析上下协商汇总平衡预算目标自下而上 目 录1.全面预算管理概述2预算编制程序和方法摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。3.预算执行、控制、和考核4.全面预算管理实施1. 预算编制的基本程序确定预算期明确预算原则测算预算目标预算协调编制预算草案复议审批正式预算预算修正预算编制基本程序说明基本程序具体说明预算期一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。预算原则战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原则预算目标确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。预算草案每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素，编制各自的预算草案预算协调上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。复议审批上报预算委员审批（是否符合预算原则、短期目标和战略要求），并提交董事会。预算修正预算通过后，只有在特殊情况下调整预算；滚动式调整预算。2. 预算构成内容1资产负债预算表11财务费用预算表2利润预算表11.1利息支出表3现金流量预算表12销售费用预算表4EVA预测表13折旧费用表5营业收入预算表14职工薪酬表6营业成本预算表15营业外收支表6.1制水（污水处理）成本预算表16所得税表7生产计划表17资本性支出表8药动力计划（直接材料表）18固定资产报废清单9营业税金及附加表19基础数据表10管理费用预算表项 目营业收入 其中：主营业务收入 其他业务收入营业成本 其中：主营业务成本 其他业务成本营业税金及附加销售费用管理费用 其中：研究与开发费财务费用 其中：利息支出资产减值损失加：公允价值变动损益（损失以“-”号填列） 投资收益（亏损以“－”号填列） 其中：对联营企业和合营企业的投资收益营业利润（亏损以“－”号填列） 加：营业外收入 减：营业外支出利润总额（亏损总额以“－”号填列） 减：所得税费用净利润（净亏损以“－”号填列） 减：