如何实施战略性绩效管理.pptxVIP

1 如何实施战略性绩效管理 2 内容提要 一、目标管理的概念及案例导入 二、成功目标管理的“1-2-3法则” 三、企业的考核指标应该是什么？ 四、设计适合自己的绩效指标、考评表 五、考评周期怎样最佳？ 六、绩效考核结果的运用与激励 七、绩效管理中的角色 八、绩效反馈与面谈 九、导致绩效管理失败的6大原因 总结：成功绩效管理的12大要点 3 一、概念及导入 4 案例及思考: 5 绩效管理 绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。 6 绩效管理循环 绩效诊断与辅导 绩效考评 绩效计划 绩效实施 绩效管理 7 二、成功绩效管理的“1-2-3法则” 8 1、一个核心； 绩效管理, 是核心； 绩效管理的所有的工作都围绕这个核心； 9 三级指标体系： 指标； 指标； 指标； 10 思考: 11 考核指标的作用： 把公司/上级希望达到的目标: 把公司/部门/岗位存在的问题或者弱项； 注意：指标不同考评结果完全不同； 12 案例分析： 13 结论 14 初期 团队建设； 制度建设； 渠道建设/网络建设； 样板客户建设； 政府关系疏通； 品牌建设； 销售收入 销售月增长率 …… 15 思考：现阶段 16 2、两个前提； 之一： 战略目标体系的建立； 之二： 确定职责，分配任务，sop的建立； 17 生产流程外 销售流程; 采购流程; 验收流程; 发货流程; 安装流程; 服务流程; …… 18 常见的情况: 19 3、三大关键 20 三大关键之一 是绩效第一责任人； 领导（董事长/总经理）要直接参与和推动 他们不是旁观者；看人力资源部门或者其他部门推动； 而要直接参与； 21 老总在绩效管理中的责任 A、 B、 C、 D、 22 误区：总经理不参与绩效考核 总经理不参与绩效考核；成为旁观者； 不考评总经理； 不懂绩效管理； 23 三大关键之二 是绩效管理的主体； 绩效管理是他们份内的事； 是他们的义务，他们应该做的； 24 部门管理者的作用 制定指标； 量化标准； 目标沟通； 培训、指导； 考核、记录； 绩效分析； 绩效反馈/面谈； 25 目标和指标 目标=指标+标准(程度)+时间 26 误区：部门经理抗拒绩效考评（续） 有些人，有了经理的头衔，仍然把自己当成一个超级业务员或高级工程师； 相当一些部门觉得绩效考评是人力资源部门的事； 认为绩效考评等工作占去了他们的很多时间，产生抗拒心理，使考评难以执行。 管理者（Manager）不管理； 27 三大关键之三； 人力资源部门要成为绩效管理的专家，起码是行家； 28 人力资源部门的作用 制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋； 组织好绩效管理培训，提高效果； 预测可能发生的问题，以及对策； 推动考评方案的实施、改进； 收集、整理、保存评价资料信息； 研究新的方法，改进本公司的绩效系统； 保持绩效系统的战略一致性； 29 误区： 依赖顾问公司，顾问来了，就可以放心不管了；要立足于自己；借助，但不能依赖顾问公司； 为所有的岗位制定考评指标； 考评各个岗位； 代替部门首长作绩效面谈； 30 结论 31 思考与分享 32 三、企业的考核指标应该是什么？ 一）最常见的指标(1) 二）最常见的指标(2) 33 一)最常见的指标(1) 34 长期来看，企业必须： 赚钱，才是硬道理 ——利润！ 这正是所有正常企业的追求； 也是考核企业家（企业或事业部）优劣的指标和尺度； 35 1、利润？ 销售收入 -材料成本 -制造费用 -销售费用 -管理费用 -财务费用 -税金 36 特例 并不是所有的情况下，都用利润的多少来衡量企业优劣！！ 37 2、利润派生出来的指标 38 2.1.1、财务效益状况指标 净资产收益率=净利润/净资产 总资产收益率=净利润/总资产 销售利润率=销售利润/销售净收入 成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 39 小结： 40 客户方面核心指标： 市场份额 老客户维持率 新客户开发率 顾客满意度 二）最常见的指标(2) 41 提问： 什么是客户满意度？ 包含什么内容? 客户最关心什么？ 42 客户价值主张 功能、性能 产品品质：每百万个产品的不良率PPM（6σ） 时间：报价、打样、交货，售后服务时间；新产品或服务上市时间； ---愈短愈好 服务：验货/退回/再验；仓储/收货/运送/预付资金 价格 顾客关系 交期、服务经验、殷勤待客、安全存货 长期允诺/赋予供应商优先选用资格 品牌形象和厂家/商家商誉 43 指标的筛选以及权重调整 筛选依据： 根