绩效管理操作手册.docx

绩效管理操作手册 目录 第一部分：绩效管理综述 一、 绩效管理 二、 绩效管理过程 三、 绩效管理适用对象 四、 绩效指标的主要形式与内容 五、 建立绩效管理系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、 关键绩效指标含义 二、 关键绩效指标设计基本方法 三、 关键绩效指标体系建立流程 四、 在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、 工作目标设定的含义 二、 工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、 绩效计划的含义 二、 经营业绩计划的制定 三、 员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、 工作中的辅导 二、 中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、 绩效评估 二、 绩效结果应用 三、 绩效计划修订 第一部分绩效管理综述 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以 及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员匸之间在目标与如何实现目标上所达成共识 的过程，以及増强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效 的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩 效水平。绩效管理首先要解决儿个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成 共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力 的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成日标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效 的U标如何使廿标在管理者与员工之间达成共识如何引导员工朝着正确的廿标 发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩 进行改进绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效 管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么：其次是过程，即是用什 么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个 环节。 绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程， 实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 绩效管理的侧重点体现在以下凡个方面： ☆计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 -一体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ——是推动性的而非威胁性 ☆绩效管理根本目的在于绩效的改进 -一改进与提高绩效水平 -一绩效改进的廿标列入下期绩效计划中 -―绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 -一绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 -―绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 二、绩效管理过程 在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管理中的计划 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司 的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人LJ标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果乂要确定怎样去做，才 能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 对目标计划的讨论 在确定SMART U标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达 到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到廿标，共同树 立具有挑战性乂可实现的目标，管理者与员工之间的依好沟通是达成共 识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 确定目标计划的结果 通过L1标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者 与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控 的时间点和方式。 （二） 绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管 理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有 两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员匸实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中 既要对员工的成绩认可，乂要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达 到所需实现的日标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实 现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需 要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着tl标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2